Vì sao nhân viên Masan Consumer và Thế giới di động yêu thích cổ phiếu của công ty mình, còn phần lớn các chương trình ESOP khác thất bại?

Trước đây, Mekong Capital đã đồng hành cùng các công ty giúp họ phát triển chương trình phát hành cổ phần cho nhân viên hay quyền chọn cổ phần, nhưng những gì mà công ty quản lý quỹ nhận được chỉ là sự thờ ơ.

SỰ THỜ Ơ VỚI ESOP

Cách đây hơn 10 năm, Mekong Capital cũng nhận được phản ứng tương tự khi lần đầu tiên dấn thân vào lĩnh vực ESOP. Ngoại trừ một số ít trường hợp đặc biệt, nhìn chung phần lớn nhân viên đều không mấy hứng thú với việc sở hữu cổ phần này. Công cụ ESOP trở nên kém hiệu quả so với việc trả thù lao hay khuyến khích nhân viên. Điều này khiến Mekong Capital đã phải dừng chương trình ESOP.

Mekong Capital đã đầu tư vào hơn 40 công ty tại Việt Nam trong suốt 20 năm qua. Mặc dù đa số các chương trình ESOP đều chưa hiệu quả, nhưng cũng có một số ít ngoại lệ, chẳng hạn như các khoản đầu tư vào CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) và Masan Consumer. Những công ty này không chỉ có kế hoạch ESOP hậu hĩnh mà còn thành công trong việc gia tăng giá trị cho cổ đông.

Theo định nghĩa của ông Chris Freund – nhà sáng lập và tổng giám đốc Mekong Capital, một kế hoạch ESOP “thành công” là khi:

Một, các lãnh đạo cấp cao mong muốn nắm giữ cổ phần và xem lựa chọn này tốt hơn so với nhận tiền mặt. Những lãnh đạo cấp cao này thường giữ lại phần lớn cổ phần rất lâu dù họ có thể bán cổ phần này đi;

Hai, các lãnh đạo cấp cao có động lực hợp tác cùng nhau để hướng đến những mục tiêu chung. Họ đều đạt được những mục tiêu này trong hầu hết các năm.

Ba, chương trình ESOP cũng đóng góp trong việc giữ chân nhiều nhân sự.

VÌ SAO PHẦN LỚN CÁC CHƯƠNG TRÌNH ESOP ĐỀU THẤT BẠI?

Đầu tiên, nhân viên chưa nhìn thấy giá trị của công ty trong tương lai. Một công ty trong danh mục đầu tư trước đây của Mekong Capital khi niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) đã chứng kiến giá cổ phiếu trong ngày giao dịch đầu tiên giảm 20%. Tất cả các cổ đông và nhân viên đều muốn thoái vốn vì họ không tin vào triển vọng tương lai của công ty.

Thứ hai, có quá nhiều hạn chế trong việc phát hành cổ phần, giai đoạn chuyển quyền (vesting periods) quá dài, hoặc có quá nhiều điều kiện phức tạp khiến nhân viên mất niềm tin rằng họ có thể bán cổ phần khi cần. Thông thường hội đồng quản trị hoặc giám đốc nhân sự có tính cầu toàn sẽ xây dựng một kế hoạch ESOP với rất nhiều điều kiện và thậm chí cần đến 20 trang PowerPoint để giải thích. Không có ai ngoại trừ tác giả có thể hiểu và nhớ được cách chương trình hoạt động. Khi điều này xảy ra, nhân viên khó lòng hình dung được giá trị của chương trình ESOP.

Khi Mekong còn là cổ đông của Masan Consumer, công ty này đã tập hợp được một đội ngũ nhân sự xuất sắc và hầu như không có đối thủ nào có thể chiêu mộ được họ. Lý do là vì chương trình ESOP của Masan Consumer quá hấp dẫn và gần như không có hạn chế. Vào thời điểm đó, một số trưởng phòng đã chia sẻ với ông Chris Freund rằng họ nhìn thấy tiềm năng tăng trưởng giá trị của cổ phần ESOP đang nắm giữ, một phần là vì họ có thể bán cổ phần này bất kỳ lúc nào trên thị trường phi tập trung (OTC). Bên cạnh đó, họ cũng tin tưởng vào triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ của công ty và giá trị cổ phần ESOP sẽ tiếp tục tăng cao. Họ thực sự đã đúng.

Thứ ba, cổ phần ESOP thường không có tính thanh khoản cao và rất hiếm người mua, trừ phi công ty có chính sách mua lại cổ phần. Trong trường hợp này, nhân viên cho rằng mức giá cổ phần khi bán sẽ không thỏa đáng nếu chỉ có thể bán lại được cho công ty. Đây là một trong số những vấn đề mà chương trình ESOP nội bộ của Mekong gặp phải trước đây vì chúng tôi không có kế hoạch niêm yết cổ phần lên sàn giao dịch chứng khoán. Do đó, nhân viên đã đúng khi họ dự đoán sẽ có rất ít hoặc gần như không có người nào quan tâm mua lại cổ phần của họ. Tại Việt Nam, các chương trình ESOP sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi công ty đã hoặc sắp trở thành công ty đại chúng niêm yết và có kế hoạch niêm yết rõ ràng trên sàn giao dịch chứng khoán để tiếp cận thị trường thứ cấp đang hoạt động sôi nổi.

Thứ tư, một số yếu tố kích hoạt hiệu suất như các chỉ số KPI cần đạt được để nhận cổ phần ESOP thường rất khó hoặc phức tạp đến mức việc phát hành ESOP trở nên bất khả thi. Mặc dù những công ty này có chương trình ESOP nhưng nhân viên thường chỉ nhận được rất ít hoặc hầu như không có cổ phần ESOP nào qua các năm. Do đó, nhân viên cảm thấy chương trình ESOP vẫn nằm ngoài tầm với của họ và chỉ có thể nhận được cổ phần ESOP nếu gặp may.

Trong khi đó, MWG thường kích hoạt chương trình ESOP khi lợi nhuận ròng của công ty tăng trưởng 30% trong một năm, ngay cả khi công ty đang tăng trưởng với tốc độ nhanh hơn nhiều. Điều này khiến nhân viên tự tin rằng họ sẽ đạt được điểm kích hoạt ESOP trong hầu hết các năm. Do đó, ESOP trở thành một phần quan trọng trong chính sách chi trả thù lao của MWG và chương trình này đã được triển khai rất thành công.

Thứ năm, cách phân phối cổ phần ESOP không được thực hiện một cách rõ ràng. Một số công ty đầu tư đầu tiên của Mekong Capital cũng có chương trình ESOP. Vào cuối mỗi năm chủ tịch hoặc CEO của công ty sẽ đưa ra quyết định người nào sẽ nhận bao nhiêu cổ phần ESOP. Mặc dù điều này có thể làm gia tăng sự trung thành của nhân viên đối với chủ tịch, nhưng lại không đảm bảo chương trình ESOP hoạt động dựa trên hiệu suất và tính minh bạch. Những công ty này thường gặp khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên năng suất cao. Nhân viên cũng cần giải thích rõ ràng về số lượng cổ phần ESOP mà họ sẽ nhận được nếu đạt các chỉ tiêu KPI.

GỠ NÚT THẮT

Theo ông Chris Freund, những yếu tố đảm bảo chương trình ESOP có hiệu quả bao gồm:

Sự tin tưởng: Triển khai chương trình ESOP khi công ty đang trên đà tăng trưởng tốt và hầu hết các nhân sự cấp cao đều hào hứng với triển vọng tương lai của công ty.

Tính thanh khoản: Triển khai chương trình ESOP khi công ty sắp trở thành công ty đại chúng niêm yết, có kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán rõ ràng hoặc sắp có một sự kiện thanh khoản như bán toàn bộ cổ phần công ty.

Không giới hạn: Có rất ít hoặc không có ràng buộc cho nhân viên khi bán cổ phần, cũng như rút ngắn tối đa giai đoạn chuyển quyền (vesting period).

Đơn giản và minh bạch: Đưa ra các điểm kích hoạt hiệu suất đơn giản và khả thi dựa trên hiệu quả làm việc của nhân viên (nhưng đây không phải trường hợp lý tưởng nhất). Áp dụng một hệ thống đơn giản để dự đoán số lượng cổ phần ESOP mà mỗi nhân viên có thể đạt được.