[BizSTORY] CEO Diplomat: Văn hoá doanh nghiệp với tôi chính là xây dựng một văn hoá tử tế

Là người thiền định lâu năm, và đã có kết quả rất tốt cho chính mình và cho kinh doanh, lần đầu tiên bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn, CEO Công ty Cổ phần quốc tế Diplomat đã có những chia sẻ với BizLIVE về những bài học quý về kinh nghiệm xây dựng văn hóa và chiến lược đào tạo nhân sự kế thừa.

Điều gì đã giúp chị, một phụ nữ “lá ngọc cành vàng” trưởng thành trong quản trị, cùng một lúc điều hành nhiều công ty , giữ chân được những khách hàng khó tính như Adidas, Nike?

Thực ra tôi xuất thân từ một gia đình tốt, học hành cũng tốt. Thời xưa, khi mở ra kinh doanh may mặc, được gia công cho nước ngoài rất may mắn rồi, nhất là lại làm cho đối tác là Adidas, Nike.

Cứ quay cuồng trong kế hoạch kinh doanh, khi công ty lên đến mấy ngàn người, mắt tôi đỏ lên vì thức khuya, giọng khàn hết vì cứ phải nói hoài, không ngủ được, toàn phải ngủ trên xe…

Lại thêm chuyện liên tục sinh bốn đứa con, rất áp lực nhưng cũng đầy đam mê vì có cơ hội kiếm tiền nuôi con

Năm 2002, khi khách hàng buộc phải áp dụng tiêu chuẩn mới, tôi phải đi học, nếu không sẽ bị cắt đơn hàng.

Sau khi đi học mới thấy rất ngỡ ngàng, thì ra có một lý thuyết về quản trị mà mình chưa từng biết đến.

Ngày xưa nghĩ mình cũng thông minh, nhưng công cụ quản trị TPS, một học thuyết của Toyota đã giúp mình trưởng thành từ kinh nghiệm lên chuyên nghiệp.

Học hỏi xong nhưng về áp dụng cho tất cả nhân viên không thành công, tôi đã phải ứng dụng linh hoạt hơn, chia thành 5 tầng, phân cấp từ nhân viên tới cấp quản lý bộ phận, quản lý cấp cao.

Giảng dạy gần như mỗi ngày cho anh em công ty, sau ba tháng thay đổi rất nhiều.

Khi khách hàng Adidas quay lại, công ty đã đứng nhất châu Á. Mình rất tự hào, dù trong nước không ai biết tiếng công ty là gì.

Khi công ty chiếm 70% sản phẩm của Adidas ở châu Á, mình phải chia nhỏ ra thành 5 công ty. Danh tiếng Vĩnh Hưng thực sự là ở nước ngoài

Danh tiếng và doanh thu đang phát triển thuận lợi, lý do gì khiến chị đi học thiền?

Bà Nguyễn Thị Xuân Nhạn

Kinh doanh có vẻ thuận lợi, nhưng thực sự trong đầu mình có rất nhiều chuyện xảy ra. Khi điều hành đến 3, 4 công ty là sinh chuyện. Mình cứ ngồi ở công ty này thì công ty khác nổi loạn. Chồng tôi phê phán “em điều hành giống như các con ngồi chờ mẹ đi chợ về”.

Rất may TPS giúp tôi kinh doanh ổn hơn, nhưng về cái tâm, về văn hóa doanh nghiệp chưa ổn. Lo lắng cho con sướng quá mai mốt con sẽ khổ, khi ra ngoài tiếp xúc, thấy ngoài đời không phải như mình nghĩ, không biết xử lý thế nào.

Lúc ấy cơ may, thầy Thích Nhất Hạnh qua Mỹ, một đối tác kinh doanh đã dẫn dắt mình gặp được thầy. 5 giờ sáng ông ấy dắt tôi vào Lộc Uyển nghe thầy Thích Nhất Hạnh nói.

Ông ấy nói với tôi rằng: “Chỉ cần ngồi gần thầy thôi. Sách của thầy tôi đã đọc từ năm 17 tuổi, và nó đã thay đổi cuộc đời tôi”

Bỏ công việc kinh doanh một tháng rưỡi trời chỉ để nghe thầy Thích Nhất Hạnh, Đức Đạt Lai Lạt Ma giảng đạo. Ngày đầu tiên tôi nghĩ sao mình … nhố nhăng quá.

Mình toàn đến các resort xanh mướt, giờ đến Lộc Uyển toàn đá, rồi lại vào bếp phụ các sư cô nấu cơm chay, mọi người còn nghĩ chắc con bé này là… cộng sản cài vào

Ở Lộc Uyển đúng 1 tháng, khi thầy giảng tuần đầu tôi khóc ròng, thấy mình sai nhiều quá, yêu con, yêu chồng, huấn luyện nhân viên cũng sai.

Thấy Thích nhất Hạnh biến đạo Phật thành ngôn ngữ thông thường dễ hiểu. Tôi đã bắt đầu học tập tễnh những bài học vỡ lòng về đạo Phật, rồi bắt đầu thiền chánh niệm và tỉnh thức.

Thật sự cuộc nói chuyện của thầy đã chỉ ra con đường dẫn đến giác ngộ rất rõ ràng giống như “TPS” cho tâm của mình.

Sau khi thiền định quay lại với xây dựng văn hóa doanh nghiệp, chị đã thay đổi thế nào?

Một doanh nghiệp cũng có phần cứng và phần mềm giống như cơ thể và cái tâm của con người. Phần cứng 8.000 người công nhân đang rất có vấn đề, ngày nào cũng có cãi vã.

Làm thế nào "huấn luyện" để họ yêu và phục, có niềm tin vững chắc?

Tôi đưa đạo Phật vào văn hóa doanh nghiệp bằng từ ngữ đời thường.

Trước đây trong sản xuất, khi bực bội nhân viên có người ném giấy tờ vào mặt tôi vèo vèo, bây giờ có thiền rồi, tôi không phản ứng lại ngay, mà chỉ cho các em hãy bình tĩnh lại, thở đều cái đã.

Tôi thường nói với nhân viên: “ Các em ở công ty nhiều hơn cả thời gian ở nhà, đôi khi các em nói chuyện với chị, với đồng nghiệp còn nhiều hơn cả nói chuyện với chồng, nếu các em không hạnh phúc trong công việc thì không thể đem hạnh phúc ấy về cho gia đình được”.

Đức Đạt Lai Lạt Ma có chia sẻ đạo Phật là sự tử tế, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với tôi chính là xây dựng một văn hóa tử tế.

Đến ngày nay, 8.000 người thực sự rất yêu thương nhau, biết chia sẻ với nhau. Adidas, Nike cũng đòi hỏi cao về trách nhiệm cộng đồng, nhân sự phải vui vẻ với lãnh đạo thì công ty mới thành công được.

Khi bản thân mình thay đổi ở bên trong sẽ tạo ra lòng tin rất vững chắc cho nhân viên. Trước đây, khi tôi đưa mục tiêu kinh doanh, nhiều bạn không tin, “chị đưa mục tiêu cao thế này như bắt bọn em uống thuốc độc, làm sao làm được?”.

Từ khi tôi có đạo Phật, khi đưa mục tiêu kinh doanh, các bạn có niềm tin “ Chị nói điều bọn em chưa thấy, nhưng em tin”.

Ngày xưa tôi phải cầm tay chỉ việc, quá chi tiết, khi có lòng tin, dù mình rời vị trí quản lý trực tiếp, các em rất chủ động.

Làm thế nào trong huấn luyện, đào tạo, có thể truyền dẫn lòng tin và sự yêu thương, nhất là những nhân sự đang tìm cách phá mình?

Tôi đã chia sẻ kinh nghiệm quản trị đối với các công ty may, hiệp hội may.

Trước đây việc quản lý thuộc về một công ty nước ngoài, nhưng khi mình nhảy vào, thấy thực sự tài chính có vấn đề.

Lúc đó, tập đoàn nước ngoài rất ngại khi liên doanh với một tập đoàn tư nhân Việt Nam, họ cho rằng mình không biết gì về kinh doanh. Nhưng tôi nói với ông xã “em chắc chắn tài chính có vấn đề”.

Tôi khoanh lại cho họ thấy cách nhân viên “ăn cắp” vào đúng 7 điểm, ban đầu họ rất ngạc nhiên, không tin. Đi vào từng điểm một, tôi chỉ ra những thất thoát. Đúng ba ngày sau, họ quay lại “ Chị nói đúng y chang”.

Lúc ấy xảy ra sự việc tuồn hàng ra bên ngoài. Anh quản lý nói chắc chắn 99% là một nhân viên làm. Tôi hỏi lại em có bằng chứng không? Anh ấy nói không. Tôi bảo không được, nói thế là không công bằng, dứt khoát phải thẩm tra lại.

Tôi cho nhân viên đó nghỉ phép để kiểm tra giấy tờ, lỡ có đúng thì bạn cũng không bị đau. Rất may là bạn ấy không dính líu vào việc này.

Sự việc qua rồi, tôi mới hỏi thẳng, bạn ấy trả lời: “Khi được chị huấn luyện, em thấy yêu chị, và không bao giờ làm điều đó”.

Tôi lại hỏi: Thế trước đây em có làm không? Em trả lời: Ai cũng làm hết chị à. Thật sự tôi rất cảm động, khi mình yêu thương thật lòng, sẽ nhận được yêu thương

Tại sao mình có thể biết được? Nói thật 8000 con người nếu mình không siết chặt về quản lý sẽ trở thành 8000 ăn cắp. Nhiều liên doanh vào Việt Nam đã từng thất bại vì không chống được ăn cắp.

Với những lãnh đạo trẻ, làm thế nào để có đủ kiên nhẫn thực sự lắng nghe , để nhân viên chia sẻ thực?

-Ngay cả trong yêu thương cũng phải có phương pháp.

Trước tiên là phải hiểu họ, yêu thương họ đủ đầy. Muốn yêu thương phải lắng nghe bằng tất cả ngũ quan. Lắng nghe chính là hạnh của Phật Bà Quan Âm, lắng nghe đủ với tất cả lòng bao dung để chứa đựng, đến nỗi người ta trút hết niềm đau.

Thứ hai là biết đặt mình vào vị trí người đó để hiểu được tại sao họ nghĩ vậy. Khi hiểu rồi, mình phải vận dụng hết kiến thức mình có về đạo Phật, về trường đời, về kinh doanh, để “ra” cho người ta một lời khuyên.

Làm thế nào để nhân viên trong công ty có cùng một tầm nhìn, cùng một quyết tâm giống nhau?

Năm 2002, khi đi học về TPS, thực sự tôi rất ngơ ngác, giống như mình ở thời nguyên thủy vậy. Adidas cũng tổ chức theo hai hình thức, huấn luyện từ bên trong và huấn luyện bên ngoài.

Ban đầu tôi trực tiếp đứng ra phiên dịch luôn, anh em cũng ngao ngán lắm, buổi sáng 50 người, đến khi giải lao chỉ còn 20 người, TGĐ cũng ngồi ngủ gà ngủ gật.

Họ nói “nếu cô không chịu học chúng tôi sẽ cắt đơn hàng”. Mình thực sự phải đi học.

Để huấn luyện lại nhân viên, phải chia ra thành nhiều cấp độ khác nhau.

Về tiêu chuẩn 6 S, riêng vệ sinh phải chia ra làm sáu cấp độ, với nhân viên cầm cái giẻ lau như thế nào là sạch, lau từng cái ốc thế nào, với quản lý phải kiểm tra máy ra sao, với TGĐ lại là câu chuyện cao hơn.

Bài giảng nếu đổ đồng là hỏng bét, phải làm cho nhân viên lúc nào cũng cảm thấy hấp dẫn.

Song song mình phải vẽ ra một bức tranh tổng thể để nhân viên cùng hướng tới, hiểu mình đang ở đâu, để đừng tự mãn.

Nếu không cho họ thấy một đại dương thì họ dễ kiêu căng, cho rằng mình đã bơi tốt rồi.

Ngay giám đốc của tôi cũng từng nói: “ Tất cả mọi người nói em “chín rồi”, chỉ riêng chị cho em còn “xanh”. “chín” theo định nghĩa của chị là nhũn rồi!”.

Mình phải nâng cao bài giảng lên, để anh ấy cảm thấy không bị cũ.

15 năm nay cũng một bài giảng ấy thôi mà mỗi lần lên lớp tôi phải chuẩn bị ở nhà 4 tiếng.

Người huấn luyện phải thực sự yêu công việc này, và biết hôm nay mình giảng cho ai, họ thực sự thiếu cái gì.

Tôi huấn luyện một học thuyết về kinh tế, những quy luật sẽ xảy ra, hiện hữu thành những công cụ thế nào.

Tức là huấn luyện về tư duy, nên đến bây giờ vẫn tiếp tục hấp dẫn.

Nhưng hiện nay nhiều công ty nghiêng về huấn luyện thao tác, kỹ thuật nhiều hơn

Làm thế nào để người kế thừa có thể xây dựng được một văn hóa mới, chinh phục đội ngũ quản lý vốn quá quen với văn hóa cũ, thoát khỏi sức ì để hợp tác với mình?

Hiện tôi đang điều hành 10 doanh nghiệp, nhưng vẫn có thể mặc đồ đẹp đi chơi.

Có lần nhảy vào một công ty mà tất cả văn hóa họ đã có rồi, đầu tiên mình phải nắm ngay “con tim”, đó là dòng tiền, rồi phân loại, thấy con số nào bất hợp lý phải khoanh lại.

Phải có thứ tự ưu tiên cái nào cần kiểm soát trước, cái nào sau. Đúng 1 tuần tôi chỉ coi sổ sách, truy vấn từng con số, phát hiện ra từ TGĐ đến từng nhân viên … ăn cắp hết.

Sau đó mới mời đối tác từ Singapore qua, ông ta ngạc nhiên tại sao tôi biết?

Nói cho công bằng, nếu mình muốn lãnh đạo người ta, mình phải giỏi hơn người ta, cái gì cũng phải biết.

Để hợp tác với người cũ thì người sếp mới phải chấp nhận lao vào để học, phải biết làm thợ trước khi làm thầy.

Mọi nhân viên phải hiểu rằng không có người nào quan trọng hết, chỉ có người trả tiền cho mình là quan trọng thôi.

Khi tôi nhảy vào khách sạn Des Art, doanh số rất tốt nhưng tôi phát hiện ra những con số chưa đúng, đưa người của mình vào cũng rất khó khăn.

Mình muốn làm cuộc cách mạng thì dòng tiền phải nắm đầu tiên. Tiếp đến phải hiểu mình muốn gì. Người Việt Nam nói thì rất hay nhưng không ra các chỉ số.

Thứ ba là phải chuẩn hóa dữ liệu, vì toàn bộ dữ liệu cũ có khi đều là…giả hết!

Kinh doanh cũng như xây một tòa nhà, nhiều người chỉ thích kiểu này, kiểu khác, mà không ai chú ý nền móng. Nền móng chính là dữ liệu.

Phải tư duy theo nguồn lực, nếu họ không mở ra, mình không thể sử dụng nguồn lực.

Muốn chuyển hóa nguồn lực này người kế thừa phải dừng lại, tạo ra tâm lực, khí lực, trí lực mạnh hơn, để đủ sức chia sẻ tầm nhìn, vẽ ra miếng bánh to hơn, cho họ thấy tương lai sáng lạn hơn.

Giống như một động tác Akido, khi họ đang đối đầu với mình, chỉ cần bước qua một bên, đi cùng họ và đẩy tới, nếu không họ sẽ bỏ chạy.

Một người phụ nữ Việt Nam, một người mẹ, người vợ, vậy mục tiêu của cuộc đời chị là gì trong tương lai?

Khi mới sinh doanh nghiệp ra, mình chỉ nghĩ kiếm được tiền là tốt rồi, không quan tâm định hướng sẽ đi về đâu.

Cha tôi từng là bộ trưởng bộ Du lịch, tự dưng mình lại chọn con đường sản xuất, rồi huấn luyện, những lĩnh vực mà mình không hề biết, chỉ có học hỏi và thuận theo tự nhiên.

Khi đi vào thiền, tôi hiểu chữ duyên, và không cưỡng lại, cố gắng học hỏi, cố gắng vươn lên, duyên đến đâu theo đến đó. Khi hết duyên cũng chấm dứt không tiếc nuối.

Hiện tôi có hai nhà máy nội địa, hai nhà máy liên doanh với nước ngoài, và đang tiếp tục xây nhà máy mới ở Long Thành, Tiền Giang…

Định hướng thì mênh mông, nhưng xây dựng lại từ đầu một nhà máy mới cũng … tan xương nát thị lắm.

Tôi đã 50 tuổi, tôi đã từng làm đa ngành, nhưng khi cảm thấy sự hợp tác, đầu tư nào không còn vui nữa là bỏ ngay.

Chỉ duy nhất con mình đẻ ra và mẹ đẻ ra mình là không bỏ được, phải có trách nhiệm, còn tất cả là tùy duyên.