CEO FLC và chuyện từ "lẵng hoa thời bình" đến "xe tăng thời chiến"

Trung tuần tháng 3/2020, bà Bùi Hải Huyền nhận quyết định từ HĐQT bổ nhiệm làm Tổng giám đốc Tập đoàn FLC, đúng vào một thời điểm "không mấy dễ chịu".  Khi ấy, bóng dáng đại dịch Covid-19 đã bắt đầu hiện diện tại Việt Nam, và tới đầu tháng 4/2020, Chính phủ ban hành quyết định cách ly toàn xã hội trên cả nước. Covid-19 trở thành một liều thuốc thử cực mạnh với FLC, cũng như vị CEO mới.

Ngồi "ghế nóng" đúng thời điểm đại dịch Covid-19 xuất hiện trong nước, khi ấy bà có suy nghĩ gì?

Tôi đã ở FLC 10 năm. Môi trường này đã giúp tôi cũng như nhiều anh chị trong ban lãnh đạo ở đây hình thành một số triết lý làm việc có thể nói là đã ngấm sâu trong máu, mà đầu tiên chính là tâm thế "không gì là không thể".

Nếu đứng trước việc khó mà cảm thấy không thể, bản thân sẽ tạo ra hàng loạt rào cản và lý do để "không thể". Nhưng nếu chấp nhận bắt tay vào làm và làm với sự quyết liệt nhất, thì sẽ tìm được giải pháp, phương án để "có thể".

Như anh Quyết (Chủ tịch Tập đoàn FLC Trịnh Văn Quyết - PV) sau này từng nhận xét, trong bối cảnh như vậy, tất cả chúng tôi đã kích hoạt tinh thần thời chiến để sẵn sàng đương đầu với biến cố.

Điều làm tôi cảm thấy may mắn nhất là có được đội ngũ cộng sự luôn sẵn sàng đồng hành, và chung tay chia sẻ vì những mục tiêu chung. Có những quyết định rất khó khăn mà nếu không nhận được sự đồng thuận, hỗ trợ từ toàn thể ban lãnh đạo, từ chính cán bộ nhân viên, thì không thể thực hiện được.

Bây giờ nhìn lại thì có thể nói, những tháng ngày vừa qua là quãng thời gian rất nhiều cảm xúc, khi được chứng kiến, được tham dự, được góp một phần sức lực trong việc đồng hành, dẫn dắt một đội ngũ đặc biệt, trong những thời khắc đặc biệt.

Bà có nhớ một kỷ niệm đặc biệt mà đã giúp bản thân bắt đầu ngấm văn hóa "không gì là không thể" của FLC?

Có rất nhiều sự kiện, hoạt động, công trình của FLC cho thấy điều đó. Chẳng hạn là một câu chuyện nhỏ nhiều năm trước, khi tôi mới vào FLC làm chưa lâu. Đó là có lần tôi được giao phụ trách thực hiện một hội thảo lớn với sự tham dự của cả gần nghìn người, với nhiều khách VIP trong và ngoài nước, nhiều đầu việc phức tạp, trong khi toàn bộ thời gian chuẩn bị rất gấp, chỉ vỏn vẹn hơn 2 tuần.

Anh Quyết chỉ bảo với tôi ngắn gọn, "sẽ làm được!". Cuối cùng, tôi và các đồng nghiệp cũng làm được thật, và thành công. Cũng kể từ đó, tôi bắt đầu ngấm triết lý "không gì là không thể" của FLC. Sau này thì nhiều việc tưởng như quá sức như vậy lắm, và có việc chỉ tính bằng giờ, bằng ngày thôi.

Càng về sau tôi càng thấy rất rõ, là nếu mình thực sự nghĩ sẽ làm được, thì mình sẽ tìm được giải pháp, và biết được bản thân phải làm như thế nào. Tất nhiên, để "không gì là không thể" thì đầu tiên lãnh đạo phải tin mình, sau đó thì đồng nghiệp cũng phải tin mình nữa.

Tất cả bắt đầu bằng niềm tin của người đứng đầu vào những điều "có thể" và truyền nó cho những người phía dưới. Còn nếu mới bắt đầu mà đã mang theo suy nghĩ kiểu "với bằng này thời gian thì không thể làm được", hay "việc này quá khó"… thì cũng tức là đã tự tạo ra thêm những rào cản cho mình.

Bà từng kinh qua gần như tất cả các lĩnh vực của tập đoàn, ở nhiều vị trí quản lý khác nhau trước khi trở thành CEO. Điều đó mang lại những thuận lợi và khó khăn gì?

Ở FLC, khi bạn được giao quản lý điều hành nhiều lĩnh vực khác nhau, cũng đồng nghĩa với việc bạn đã được trao hai cơ hội quý giá: cơ hội được tiếp cận, và cơ hội được trưởng thành với nhiều lĩnh vực kinh doanh. Đây là điều hầu như không thể thực hiện nếu chỉ đảm nhiệm một vị trí duy nhất và duy trì một kỹ năng duy nhất trong thời gian dài.

Tiếp cận ở đây là có cái nhìn trực diện để nắm bắt được từng vấn đề dù là nhỏ nhất của hệ thống. Và trưởng thành, là không ngừng trau dồi những kỹ năng, ví dụ cách quản trị về con người hay quản trị về hệ thống, hay cách để giải được những bài toán khó ở từng lĩnh vực.

Đến một thời điểm nào đó, việc tích luỹ kiến thức, kỹ năng ở từng mảnh ghép sẽ giúp bạn có được ưu thế trong việc xác lập cái nhìn tổng quát và có thể bắt nhịp ngay vào bức tranh chung.

Nhưng thực tế, không chỉ tôi, mà có thể nói là tất cả các anh chị trong ban lãnh đạo của FLC đều có cơ hội được trưởng thành trong việc điều hành quản trị những lĩnh vực khác nhau. Và với một bộ máy vận hành bằng hệ thống, chứ không vận hành bằng từng cá nhân cụ thể như FLC, thì bất cứ Phó Tổng giám đốc nào cũng có thể đảm nhận được vị trí Tổng Giám đốc nếu cần.

Bà có đề cập đến vấn đề quản trị linh hoạt. Đây có phải điểm mạnh của FLC?

Sự ứng biến, thích nghi là một trong những đặc tính cốt lõi của FLC. Với một môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày và đang cạnh tranh khốc liệt như ở thời điểm hiện tại, một bộ máy có tính ổn định quá cao chưa chắc đã là ưu thế.

Bản thân tôi nhận thấy, các nhân sự lãnh đạo của FLC đều hội tụ khả năng thích ứng rất tốt. Vẫn những mảnh ghép đó, con người đó, thời bình có thể là hình một lẵng hoa rất đẹp, nhưng sẽ chuyển đổi ngay sang hình xe tăng thời chiến nếu cần - đây là một đặc tính rất quan trọng trong hệ thống của FLC.

Và để làm được điều này thì cần ý chí, cần sự quyết liệt của Ban Lãnh đạo và tính cam kết, hành động của bộ máy, con người. Nhờ vậy, trong các giai đoạn giãn cách vừa qua, FLC đã có thể chuyển đổi nhanh chóng giữa các chế độ "mở cửa" và "giãn cách", để có thể phục hồi một cách nhanh chóng.

Từ lĩnh vực marketing, truyền thông tới các vị trí quản lý tại mảng khách sạn, bất động sản, nông nghiệp, hàng không, du lịch nghỉ dưỡng…, bà đã làm thế nào để có thể học hỏi nhanh, thích ứng gấp, và mang lại hiệu quả?

Trong quản trị kinh doanh thì chuyên môn là một lợi thế, nhưng tôi nghĩ yếu tố quan trọng hơn là phải có kỹ năng quản trị, quản trị cả về hệ thống và quản trị về con người. Điều quan trọng bậc nhất với một người quản lý tốt là biết cách đặt những người giỏi ở vị trí thích hợp và thời điểm thích hợp, và tạo môi trường để họ phát huy, tận dụng được tối ưu khả năng đó của mình.

Điều này và cả sự quyết liệt đến tận cùng trong công việc thì tôi học hỏi được rất nhiều từ Chủ tịch FLC, anh Trịnh Văn Quyết.

Với cá nhân tôi thì người quản lý cũng phải là người có khả năng truyền năng lượng tích cực để thúc đẩy bộ máy không ngừng tiến lên, thông qua việc thiết lập những tiêu chuẩn cao cho toàn bộ hệ thống. Giao việc khó, tiêu chuẩn cao là một  cách thức để kích hoạt nội lực, tiềm năng của từng cá nhân, hay của cả bộ máy, nó cũng giống như một cơ hội cho trưởng thành, cho sáng tạo.

Và khi thúc đẩy được bộ máy vượt qua tiêu chuẩn này thì cũng tức là mình đã thành công phần nào trong quá trình quản trị, điều hành.

Trong hành trình 10 năm đã qua của bà tại FLC, có vẻ mảng khách sạn – nghỉ dưỡng để lại nhiều ký ức nhất?

Thật ra vận hành khách sạn là một mảng rất vất vả, nhưng cũng rất vui. FLC đang có hàng nghìn phòng trên toàn hệ thống, lớn hơn lượng phòng của nhiều thương hiệu khách sạn quốc tế ở Việt Nam.

Một trong những khó khăn của FLC khi làm quản lý khách sạn là đại đa số những địa điểm mà FLC đầu tư đều là những điểm đến mới, nhưng lại phải quản trị theo tiêu chuẩn 5 sao.

Đầu tư vào Thanh Hoá, Quảng Bình, Quy Nhơn sẽ khác so với đầu tư vào Hạ Long. Lúc chúng tôi đầu tư vào Sầm Sơn, Thanh Hoá, chưa có một khách sạn 5 sao nào.

Quần thể nghỉ dưỡng FLC Sầm Sơn sau khi đi vào hoạt động có hơn 3.000 phòng, với hơn 2.000 cán bộ công nhân viên. Trong đó, chỉ có hơn 10% là những người có kinh nghiệm, chuyên môn được tuyển từ nơi khác. Còn lại, chúng tôi sử dụng lao động địa phương. Đó là một điều kiện tiên quyết khi đầu tư, là cam kết của tập đoàn với địa phương khi đi vào khai thác.

Tuy nhiên, đến nay, khi so sánh với chất lượng phục vụ ở các khu nghỉ dưỡng 5 sao khác, chúng tôi tự tin là không thua kém. Kinh nghiệm được tích luỹ từ văn hoá doanh nghiệp và quản trị đã giúp FLC nhanh chóng đưa việc vận hành và kinh doanh vào guồng.

Chúng tôi rất tự hào khi các quần thể nghỉ dưỡng mang thương hiệu FLC trở thành một trong những địa điểm được yêu thích của nhiều khách hàng. Ngay cả khi không đúng mùa du lịch, các khu nghỉ dưỡng của FLC vẫn đông khách, tỷ lệ lấp đầy phòng cao.

Điều gì đã giúp FLC nhanh chóng đào tạo được nhân sự như vậy?

Có 3 nhân tố giúp FLC làm được việc đó. Thứ nhất là định lượng tiêu chuẩn để đo lường, sau đó là đào tạo, đào tạo, liên tục đào tạo. Thứ hai, cũng là nhân tố quan trọng nhất: khách hàng. Chính khách hàng mới là điều tạo nên thay đổi cho những khu nghỉ dưỡng của FLC.

Việc luôn đòi hỏi được tận hưởng những dịch vụ tốt của khách hàng là nhân tố giúp chất lượng phục vụ của chúng tôi bắt buộc phải cải thiện nhanh chóng.

Trong các chương trình đào tạo và cả thực tế nữa, chúng tôi cũng giúp nhân viên của mình hiểu rằng, những người thực sự trả lương cho họ là khách hàng, chứ không phải Tập đoàn FLC. Khi các nhân viên của FLC nhận thức rõ việc "muốn khu nghỉ dưỡng đông và giữ được khách hàng thì họ phải thay đổi", chất lượng phục vụ cũng thay đổi rất nhanh.

Nhân tố thứ ba cũng vẫn là khách hàng, nhưng là sự khuyến khích, chia sẻ. Nhiều người từng chứng kiến khung cảnh Sầm Sơn, Quy Nhơn một thập kỷ trước khi quay lại nghỉ dưỡng trong các quần thể FLC đã rất bất ngờ trước sự đổi thay của điểm đến. Niềm vui của họ chính là sự khích lệ rất lớn cho cả người làm quản trị cho đến từng cán bộ nhân viên vận hành. Và đó cũng là niềm tự hào để chúng tôi không ngừng cải thiện dịch vụ một cách tốt nhất..

-Trở thành CEO, những bài học và kinh nghiệm trước đây đã giúp bà ra sao khi cùng FLC trải qua những làn sóng dịch Covid-19 ở Việt Nam?

Tôi thấy bản thân mình cùng với các anh chị em đồng nghiệp lần lượt vượt qua khó khăn, từng chặng một. Không những vượt qua những mốc thời gian khó khăn, mà còn hơn thế là có kết quả tốt. Có lẽ, những bài học về sự kiên nhẫn và biết chấp nhận rủi ro để tìm cơ hội đã giúp chúng tôi rất nhiều.

Bà có thể chia sẻ những ví dụ cụ thể?

Ví dụ như thời gian giãn cách, nhiều hoạt động kinh doanh của FLC bị gián đoạn thì chúng tôi tận dụng giai đoạn này để tái cấu trúc bộ máy, rà soát các vấn đề về quản trị, về vận hành, về chi phí.

Hoặc với mảng khách sạn, chúng tôi thực hiện những việc mà khi đông khách không thể làm được. Đó là bảo trì, bảo dưỡng, làm lại cảnh quan cho các khu quần thể nghỉ dưỡng. Đó là một khối lượng công việc khổng lồ vì các quần thể của FLC đều rất lớn.

Hoặc với mảng bất động sản, các dự án nằm tại địa phương an toàn thì vẫn tiếp tục triển khai, xây dựng. Sự kiện khánh thành khách sạn 5 sao FLC City Hotel Beach Quy Nhơn mới đây là một ví dụ, hay như sắp tới là Tổ hợp Trung tâm Hội nghị Quốc tế FLC Vĩnh Phúc…

Năm ngoái, chúng tôi có hàng loạt các sự kiện thúc đẩy du lịch ngay sau khi dịch được kiểm soát. Điều này tạo nên những tác động lớn, kích thích lại nhu cầu du lịch nói chung trong bình thường mới, đồng thời cũng kích thích việc sử dụng các dịch vụ của FLC. Nhờ chuẩn bị kỹ, chúng tôi luôn trong trạng thái sẵn sàng "mở cửa" ngay sau mỗi lần trạng thái giãn cách qua đi.

Đó cũng là một yếu tố mang tính bản sắc của FLC: linh hoạt và luôn hành động nhanh chóng.

Nhưng khi đã giãn cách nghiêm ngặt thì làm thế nào để linh hoạt được khi mọi việc đều phải dừng lại?

Tôi lấy một ví dụ về hàng không. Khi ngừng bay rồi, không có cả lịch bay trở lại thì ai cũng nghĩ là không thể bán được hàng, vì mọi thứ đóng băng! Thế nhưng, chúng tôi vẫn tìm ra cách để nhân viên có thể bán được hàng cho Bamboo Airways.

Đó là hàng loạt sản phẩm về bay, nghỉ dưỡng… tận dụng ưu thế của hệ sinh thái. Chẳng hạn, chúng tôi tung ra thị trường sản phẩm "Bay không giới hạn". Có nghĩa là, khi đường bay được mở lại, khách hàng muốn bay lúc nào cũng được, thích bay là bay được trong vòng 6 tháng, chứ không lo sợ bỏ tiền ra thì nhỡ lại không bay được. Đây là sản phẩm tiên phong trên thị trường hàng không Việt Nam, với giá rất hợp lý và bay được mọi chặng trong nước. Sản phẩm đó ngay lập tức thu hút được một lượng rất lớn khách hàng.

Hoặc khi tình hình dịch trong từng tỉnh được kiểm soát, thì dù chưa được giao thương với bên ngoài, chúng tôi tung ra các combo nghỉ dưỡng siêu ưu đãi dành cho người địa phương. Như ở Hạ Long chẳng hạn. Khi "nội bất xuất, ngoại bất nhập", chúng tôi vẫn có thể bán được nhiều phòng khách sạn, thậm chí có lúc khách muốn book còn phải đợi. Lý do là nhiều khách hàng địa phương chưa từng trải nghiệm khách sạn với dịch vụ 5 sao, mà với siêu ưu đãi của FLC, họ sẽ có đủ khả năng cho điều đó.

Việc chuẩn bị kỹ về bảo trì hạ tầng, đi kèm với các kế hoạch marketing, khuyến mại táo bạo, linh hoạt giúp FLC tận dụng được từng cơ hội nhỏ ngay khi giãn cách được nới lỏng.

Tôi nghĩ rằng văn hoá "không gì là không thể" giúp chúng tôi nhìn vào những điều có thể làm được, những cơ hội và chuẩn bị cho điều đó. Đây chính là nhân tố quan trọng giúp FLC vượt qua khó khăn do Covid-19, từng bước, từng bước một.