CEO Golden Gate tiết lộ bí mật của các đại gia khởi nghiệp từ Đông Âu và thay đổi lớn nhất hậu Covid

Trong buổi trò chuyện với Trí thức trẻ, ông Đào Thế Vinh, CEO Golden Gate không nhịn được cười khi kể lại câu chuyện khởi nghiệp của 3 người bạn thân, trở thành founder của một dự án được coi là "phải viển vông thì mới startup với nhau được".

Anh đã trải qua 2 năm Covid như thế nào?

Năm đầu cảm thấy mình khá may mắn. Năm 2020, cả thế giới đều khó khăn nhất là ngành F&B, ngành bán lẻ nói chung, nhưng nước mình làm khá tốt, nên Golden Gate ảnh hưởng không nhiều. Tất nhiên là lợi nhuận thì giảm mạnh, nhưng vẫn là may mắn lắm rồi.

Nhưng không ai dự đoán được năm 2021 lại bị một cú rất nặng. Golden Gate phải đóng cửa khoảng 1/3 thời gian trong năm. Toàn bộ sức nặng của 400 nhà hàng về chi phí, từ con người, tiền thuê nhà, khấu hao tài sản, rồi đến những sức ép như không có dòng tiền để mình duy trì nghĩa vụ hợp đồng tín dụng… Những sức ép đó xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát của mình, mình chỉ có thể thích ứng với nó thôi.

Thực tế thì tình trạng công ty vẫn rất OK, nhưng bọn mình gặp vấn đề về dòng tiền, kiểu bị dừng  giữa chừng nên cũng gặp sức ép. Team Golden Gate đã tìm mọi cách để thích ứng: tăng thu, giảm chi, thắt chặt chi tiêu, tìm các cơ hội để có doanh thu như dịch vụ G-Delivery (dịch vụ lẩu nướng tại gia)… Tất nhiên là dịch vụ như G-Delivery không tối ưu cho lẩu nướng tại nhà nhưng giúp tạo ra dòng tiền quý giá ở thời điểm khó khăn, góp phần giúp cho công ty "vẫn sáng đèn".

Ngay từ những ngày đầu tiên của khủng hoảng Covid, cách đây 2 năm, bọn mình đã chuyển sang rà soát và cập nhật kế hoạch hằng tuần về dòng tiền, và các biện pháp ứng phó vì 1 tháng như trước, để thích ứng tốt nhất với những biến động bên ngoài. Có được kết quả ngày hôm nay, Golden Gate không dám nói là mình tài giỏi, mà đơn giản đã thực hiện tất cả mọi thứ có thể làm được, cộng thêm cả yếu tố may mắn nữa. Cuối tháng 10 năm ngoái, mọi thứ đã quay trở lại.

Điều gì khiến anh thấy tự hào nhất sau khi trải qua 2 năm Covid?

Trong 2 năm qua, người ở Golden Gate chưa bao giờ đánh mất năng lượng của mình. Cả những lúc khó khăn nhất, bọn mình vẫn tiếp tục đầu tư vào các nền tảng - những thứ không phụ thuộc vào nhà hàng mà vẫn chạy được như chuyển đổi số, văn hoá công ty, chuyển hoá lãnh đạo… Khi thị trường quay lại thì mình đã sẵn sàng rồi.

Hậu khủng hoảng, thường những ông nào có thị phần lớn và còn tiềm lực sẽ phục hồi nhanh nhất. May mắn là Golden Gate đang ở vị thế phục hồi nhanh hơn. Đến nay, mọi thứ khá OK.

Golden Gate trước và sau Covid thay đổi lớn nhất ở điều gì?

Công ty trở nên chín chắn hơn: con người chín chắn hơn, quy trình hoàn thiện hơn, kiểu "già tự nhiên". Sau năm Covid này, bọn mình tự tin hơn vì đã qua thời gian sóng gió nhất rồi mà vẫn có thể tồn tại được.

Trong các sản phẩm của Golden Gate, chuỗi nhà hàng nào là trải nghiệm "đau đớn" nhất với anh?

Mình thấy đa phần là đau đớn (cười). Nếu bạn hỏi chuỗi nào mang lại cảm giác hạnh phúc nhất thì chắc dễ kể hơn (cười lớn).

Thực sự để nói cái nào là đau nhất thì khó, vì mọi cái đều thách thức và đau đầu cả. Đó không chỉ là cuộc cạnh tranh với thị trường, mà còn là cạnh tranh với chính mình, chạy đua với cả khách hàng nữa. Bởi kể cả khi không còn ai cạnh tranh với mình nữa thì mình vẫn phải tìm cách để khách hàng hài lòng hơn.

Mỗi nhà hàng là một cơ thể sống, luôn phải chăm bẵm, tưới tắm cho nó, chứ không có chuyện sau khi thành công rồi thì cứ việc ngả người ra đọc báo đâu. Không có chuyện đó!

Nên nếu hỏi chuyện đau đầu, thì mình luôn luôn phải suy nghĩ. Nhưng tất nhiên, phải tổ chức nó một cách hệ thống, bài bản, để đáp ứng được sự thay đổi một cách "công thức".

Còn nếu nói về cảm giác hạnh phúc thì chắc là chuỗi nào thành công nhất thì vui nhất. Vì vận hành nhà hàng không phải là câu chuyện về yêu hay ghét, về cảm xúc, mà là về các chỉ số.

Vậy vì sao anh từng chia sẻ kinh doanh nhà hàng ở Golden Gate là kinh doanh cảm xúc?

Đúng. Cảm xúc được design (thiết kế) và được quản trị. Nó như một ingredient (nguyên liệu) đối với khách hàng.

Kinh doanh ngành nhà hàng, hay ngành nào cũng thế, là kinh doanh sự lựa chọn cho khách hàng, trong đó bao gồm rất nhiều yếu tố, nhưng đa phần là cảm xúc. Mọi thứ, từ đồ ăn đến dịch vụ, đều được khách hàng trải nghiệm qua cảm xúc, nên kinh doanh nhà hàng là quản trị cảm xúc: cả quản trị và cả cảm xúc.

Nhưng ngược lại, người vận hành thì không nên vận hành vì cảm xúc. Vận hành vì cảm xúc thì dễ sai lầm. Vận hành thì phải vận hành như một kỹ sư. Tôi nghĩ những công ty tốt làm ngành này đều vậy cả. Họ lạnh lùng để tạo ra những cảm xúc tuyệt vời (cười).

Để nói một cách dễ hiểu, thì điều gì làm nên cảm xúc tuyệt vời cho khách hàng tại Golden Gate? Sự lạnh lùng ư?

Công bằng mà nói thì việc lạnh lùng để tạo ra những cảm xúc tuyệt vời thì cũng không hoàn toàn đúng đâu. Nếu như anh không yêu việc của mình, không thực sự yêu việc trải nghiệm, du lịch, ẩm thực thì chắc anh cũng không nên làm nhà hàng. Còn sự lạnh lùng chỉ là yếu tố khác biệt thôi. Chắc chắn người làm nhà hàng phải yêu mô hình kinh doanh đó, mới có sự khát khao để đem trải nghiệm của mình biến thành sản phẩm.

Mình nghĩ rằng, đội ngũ Golden Gate, để có thể điều chỉnh, đưa các mô hình gặp được nhu cầu của khách hàng thì phải có sự nhạy cảm, có trải nghiệm.

Đã kinh doanh nhà hàng nhiều năm và trải qua hầu hết các cung bậc cảm xúc, làm thế nào để anh và các founder của Golden Gate vẫn còn thấy thích thú với công việc của mình?

Có lẽ là do tương lai khao khát, Golden Gate sẽ trở thành hệ thống lớn, nơi  những nhân viên hạnh phúc đem lại sự hạnh phúc cho khách hàng.

Golden Gate là một công ty của Việt Nam, đã giữ được thị trường Việt Nam cho người Việt. Cũng như Masan, hay Thế giới Di động giữ được thị trường bán lẻ, là rất tuyệt vời. Hay như các tập đoàn bất động sản, các hãng bay Việt…

Bọn mình mong muốn đóng góp một mảnh ghép nho nhỏ, để thị trường ẩm thực sẽ do các công ty nội địa nắm giữ. Những lợi ích mà công ty thu về sẽ được tái đầu tư trở lại Việt Nam. Tại sao không?

Cảm xúc của anh khi bước chân vào một nhà hàng Golden Gate có gì khác so với các nhà hàng khác?

Thực ra là có, bước chân vào nhà hàng của Golden Gate, mình sẽ có góc nhìn criticize (phán xét) hơn, và không có cách nào bỏ suy nghĩ đó đi được. Có lẽ đó cũng là sự thiệt thòi của người Golden Gate. Đến nhà hàng có liên quan đến mình thì không nghỉ ngơi, thư giãn được. Những lỗi dù nhỏ cũng có thể làm họ rất khó chịu, nhưng đã là nghề rồi.

Còn đến các nhà hàng khác thì mình hay học. Thấy món gì hay là rút điện thoại ra chụp (cười lớn).

Anh đã gặp 2 founder còn lại của Golden Gate như thế nào khi cả 3 đều không làm trong ngành ẩm thực?

Bọn mình đều là những ông bạn thân ngày xưa: một người là bạn cấp 3, một người là bạn kinh doanh cùng nhau ở bên Nga. Cả 3 lúc đó đều free (chưa có gì và có thể bắt đầu bất cứ điều gì -PV)  và đều là dreamer. Khi kết nối với nhau lúc đó, cả 3 đều khoảng 30 tuổi, đều khao khát một cái gì đó và hơi viển vông (cười lớn). Chắc chắn làm nhà hàng thì phải viển vông mới có thể startup với nhau được.

Anh Nguyễn Việt Hồng là một chiến binh, sống trong môi trường khắc nghiệt ở Nga quen rồi nên luôn sẵn sàng bắt đầu cái mới và sẵn sàng mất tiền, nên là người phá băng. Khi đó, mình với anh Tường (Nguyễn Xuân Tường – cổ đông sáng lập) còn đang bận việc kinh doanh khác.

Bọn mình rất may mắn vì anh Tường là kỹ sư Bách khoa nhưng có năng khiếu bẩm sinh trong cảm giác về không gian. Hồi đầu chưa có đội ngũ thiết kế như bây giờ thì anh Tường là người phụ trách mảng đó và làm rất tốt.

Vì sao anh lại cho rằng "làm nhà hàng thì phải viển vông mới startup với nhau được"?

Với một người muốn startup, chọn làm nhà hàng thì hơi viển vông thật vì tỷ lệ thất bại rất cao. Người ta vẫn nói là "Ghét ai thì xúi người đấy làm nhà hàng" mà, vì 10 ông thì 9 ông phá sản. Một ông còn lại thành công thì rất vất vả và cả đời phải dính với cái nhà hàng đấy (cười).

Làm nhà hàng hay ngành F&B nói chung, vất vả và có tỷ lệ thất bại cao như vậy, tại sao rất nhiều người vẫn tiếp tục nhảy vào ngành này?

Họ không có đủ dữ liệu nên rất dễ bị nhầm. Khi vào nhà hàng, nhiều người thấy rằng đồ ở đó có giá bán gấp đôi gấp ba đồ mình mua ở chợ và nghĩ rằng làm nhà hàng rất lãi (cười).

Cái họ không nhìn thấy là những chi phí bị giấu bên trong: kể cả công nấu cơm cũng là chi phí, bật điều hoà cũng là chi phí… Lấy ví dụ như Golden Gate đi. Mặc dù có thương hiệu, vị thế nhưng tỷ suất lợi nhuận mà bọn mình thu về cũng chỉ dưới 10% thôi, cũng giống các chuỗi bán lẻ khác, không có gì là siêu lợi nhuận cả.

Thực ra, làm nhà hàng rất vất vả. Nhiều người chỉ thấy phía bên ngoài, muốn nhảy vào vì không nhìn thấy thách thức bên trong.

Làm việc chung với nhau hàng chục năm, các anh có bao giờ xung đột đến mức dỗi nhau, và định tách riêng chưa?

Dỗi thì chưa (cười), cãi nhau thì không, ý kiến khác thì có. Có lẽ là do mỗi người luôn tin tưởng người kia ở phần mạnh của họ. Ví dụ như mình sẽ không cãi với anh Tường về không gian, cho ý kiến thì có chứ không cãi. Hai anh kia cũng không tranh luận với mình về vận hành - những điều mình làm quen rồi.

Bọn mình có quan hệ đủ dài, chơi với nhau từ năm 13 tuổi, lại là bạn thân nên vượt qua được xung khắc, tôn trọng thế mạnh của nhau. Có lẽ bọn mình không gặp vấn đề gì lớn do mỗi cá nhân cũng khác nhau nữa.

Thực tế là có những chuỗi nhà hàng cũng mở rộng mạnh để vươn tới vị thế như Golden Gate nhưng khi quy mô tăng nhanh thì chất lượng dịch vụ cũng khó kiểm soát và bị chững lại. Vậy bí quyết của các anh là gì khi tăng quy mô mà vẫn không suy giảm chất lượng dịch vụ?

Chắc chắn là đến từ đầu tư thôi và phải có phương pháp nữa nhưng phương pháp không có gì bí mật. Phương pháp quản trị chuỗi nhà hàng có từ những năm 1950 ở Mỹ nên thành kinh điển rồi. Vấn đề là các ông chủ chuỗi nhà hàng phải chịu đầu tư và phải chịu chi trả, để có những bộ phận, lớp lang giúp kiểm soát chất lượng dịch vụ. Muốn chi trả được cho các bộ phận đó thì anh lại phải có đủ quy mô… Nói chung nếu nhìn bên ngoài thì nó hơi giống vấn đề kiểu "con gà, quả trứng".

Có một thực tế khác là số lượng các nhà hàng trong ngành F&B cũng không dễ tăng nhanh như ngành bán lẻ khác: có thể họ là cấp số nhân, còn ngành nhà hàng chỉ có thể theo cấp số cộng thôi. Mỗi một nhà hàng mới đều cần nỗ lực rất lớn: không những cần setup rất chi tiết, đến chuyện vận hành cũng phức tạp hơn là cửa hàng nhiều.

Mục tiêu sắp tới của Golden Gate muốn mở thêm 600 nhà hàng để nâng tổng số lượng nhà hàng lên 1.000. Với một ngành vừa trải qua cơn "đại hồng thủy Covid", mục tiêu như vậy có quá tham vọng không?

Tầm nhìn của Golden Gate là "Sự lựa chọn ẩm thực số 1" ở cả chiều rộng và chiều sâu. Bọn mình muốn mở rộng tập khách hàng để đáp ứng nhu cầu mà trước đây chưa phục vụ và chiều sâu là những cái đang muốn thử như delivery, đông lạnh, packet food.

Việt Nam là đất nước có tầng lớp trung lưu đang tăng trưởng mạnh, đô thị hoá đang diễn ra rất nhanh và đây là 2 nhân tố quan trọng trong ngành bán lẻ. Sau dịch mọi thứ sẽ quay trở lại, tại sao chúng ta không ước mơ một chút? 600 nhà hàng mới có thể tham vọng nhưng tham vọng tốt mà! Hai năm Covid, Golden Gate đã đi chậm rồi, sắp tới phải tăng trưởng thật nhanh để bù lại.

Anh có định tiến ra nước ngoài không?

Chắc chắn đấy là ước mơ không chỉ của riêng Golden Gate mà của ngành ẩm thực Việt Nam. Các bạn ở nước ngoài đi được, tại sao Việt Nam không làm được?

Nhiều đại gia Việt Nam đều có chung một đặc điểm: khởi nghiệp từ Đông Âu. Là một người cũng từ đó về, anh nghĩ gì về điều này?

Đúng là có cái gọi là "yếu tố Đông Âu" thật. Các anh chị từng có thời gian học tập, sinh sống ở Nga, thời đó là Liên Xô, đều có điểm chung là trải qua sự biến đổi địa chính trị rất lớn vào những năm 90. Ở Đông Âu nói chung, đặc biệt là ở Nga, sự thay đổi đột ngột đã tạo ra những con người quen với biến động, có nhân sinh quan, thế giới quan và trải nghiệm rất khác, thậm chí có cả yếu tố tích lũy tư bản nữa. Họ là những người sẵn sàng khởi nghiệp và sẵn sàng mất tiền (cười).

Bản thân mình cũng phải cảm ơn thời gian ở bên Nga. Vì cũng nhờ những trải nghiệm thời kỳ đó mà mình chịu khó khởi nghiệp, không sợ thất bại, và quen với chuyện mất tiền (cười lớn). Khi bắt đầu làm nhà hàng, mấy ông bạn bảo mình: "Mấy thằng chúng mày đi Nga về, công nhận lì thật. Bọn tao mất tiền một lần thấy ghê lắm rồi, chúng mày mất tiền mấy lần vẫn chịu được và dám làm tiếp…" (cười).

Anh từng mất tiền ở Nga khi làm kinh doanh như thế nào?

Ở Nga có năm mình mất tiền 3 lần. Kinh doanh ở bên đó không phải là kiểu chính thống lắm, giống như kiểu đi ra chợ tự do thì có thể gặp rất nhiều rủi ro. Nhìn vào bức tranh vĩ mô là thấy thôi. Một năm mà có tới 4 đời Thủ tướng thì đó là một rủi ro rất lớn về chính trị, kéo theo rủi ro trong kinh doanh.

Rồi đó có thể là một ông bạn hàng một ngày "đẹp trời" biến mất, cầm theo rất nhiều tiền của mình, hoặc là đồng Rúp mất giá tới 4 lần thì tiền của mình cũng "bay" theo. Đấy là chưa kể việc bị trấn lột, cướp…

Không chỉ riêng mình đâu, những người kinh doanh ở Nga thời đó đều rất sẵn sàng bắt đầu một cái mới, rất sẵn sàng cho việc mất tiền (cười). Hai cái đó là rất đặc trưng.

Trong suốt thời gian lập nghiệp ở Liên Xô, và về Việt Nam làm nhà hàng, anh có triết lý gì xuyên suốt và không thay đổi theo thời gian hay không?

Thật ra, những suy nghĩ sâu hơn không có ngay từ đầu đâu. 30 tuổi trong đầu đã có gì đâu, chỉ là viển vông thôi. Nhưng cuối cùng, mình nhìn thấy có một dây nối không thay đổi trong suốt quá trình đó, giúp bọn mình thành công. Đó là triết lý kinh doanh: "Đem lại những giá trị tốt hơn cho cuộc sống".

Thực sự, từ trước đến nay, tất cả các mô hình mà Golden Gate đã đưa ra từ những ngày đầu, đều đem lại giá trị vượt trội so với những thứ đang có trên thị trường.

Từ Ashima - đem đến mô hình ăn uống thanh lọc, sang trọng ở thời điểm đó, cho đến Kichi Kichi – một trải nghiệm độc đáo, giá cực kỳ rẻ, đến Vuvuzela – bia tươi rẻ nhưng chỗ ngồi cực kỳ thoải mái mát mẻ, Sumo BBQ, GoGi, iSushi…

Cuộc sống của anh có gì thay đổi sau khi Golden Gate đã có thành công nhất định?

Không thay đổi nhiều. Thành công hay không thành công về mặt vật chất không thay đổi cuộc sống của mình. Vẫn thấy mình là người rất vất vả (cười). Từ khi là sinh viên cho tới tận giờ, mình vẫn là người chăm chỉ. Hy vọng là sắp tới sẽ có thay đổi (cười).

Ý anh là bớt vất vả hơn?

Khi Golden Gate đi vào chiều sâu, nền tảng thì cách vận hành sẽ khác đi, mỗi người sẽ chuyên môn hóa hơn. Cái này cũng giống như một công ty chuyên nghiệp bình thường thôi chứ không có gì đặc biệt.

Tuy nhiên, cách làm việc khác, tổ chức khác thì con người sẽ thay đổi cách sống thôi. Mình sẽ không vất vả quá như trước nữa. Và tại sao không thể có những người khác ở vị trí này? Mình sẽ bước ra và để vị trí đó cho người khác (vị trí CEO Golden Gate – PV).

Công ty là một cỗ máy tuyến tính đi lên, trong khi tất cả chúng ta là những cỗ máy sinh học, hình parabol, lúc thịnh, lúc suy. Để có đường đi lên cho tổ chức thì cần có nhiều parabol chồng lên nhau.

Mình không coi công ty là mình, và mình cũng cho rằng không có bất cứ ai nên cho rằng công ty là người đó, và người đó là công ty. Có thể tự hào rằng mình là cổ đông đầu tiên đã là may mắn rồi. Golden Gate cần có những founder thế hệ 2, thế hệ 3 tái sinh nó.