“Chim khôn chưa bắt đã bay, người khôn ít nói, ít hay trả lời”: Lãnh đạo giỏi không phải nhân viên hỏi gì cũng nói, đôi khi lời khuyên có ích nhất là không khuyên gì cả

Một sự thật đáng buồn đang diễn ra ngoài kia: Quá nhiều lãnh đạo trong các tổ chức không biết cách lãnh đạo.

Tại sao lại như vậy? Một phần là bởi những kỹ năng giúp một người đạt được vị trí cao trong công việc chưa chắc đã liên quan đến khả năng hướng dẫn và truyền cảm hứng cho người khác của họ. Theo Julia Milner, giám đốc học thuật, nhà nghiên cứu hàng đầu của chương trình Global MBA từ Trường Kinh doanh EDHEC ở Nice, Pháp, lý do cũng xuất phát từ quan niệm sai lệch của nhiều người về kỹ năng lãnh đạo. Cụ thể, nhiều người trong chúng ta nghĩ rằng lãnh đạo phải là một chuyên gia xuất sắc có khả năng đưa ra lời khuyên cho cấp dưới trong bất cứ lĩnh vực nào.

Kết quả là nhiều người trở thành những nhà quản lý sát sao đến từng chân tơ kẽ tóc trong công việc của nhân viên, theo đuổi sự toàn mỹ trong tất cả mọi việc, luôn cầu toàn đến từng chi tiết nhỏ (micromanagers). Vậy điều gì phân biệt một lãnh đạo tốt và một lãnh đạo thông thường? Theo Milner, những lãnh đạo xuất sắc nhất đóng vai trò như những cố vấn, "Thay vì dạy dỗ ai đó, bạn giúp họ phát hiện ra những giải pháp của riêng mình". Vị này cũng nói thêm, với sự luyện tập đúng đắn, ai cũng có thể học cách trở thành cố vấn.

Milner, với kinh nghiệm làm công việc tư vấn quản trị cho nhiều lãnh đạo của các công ty tại châu  Âu, châu Úc và châu Á, chứng kiến xu hướng quản lý vi mô này cũng như tác động đáng kể của nó đến tâm huyết và tỷ lệ nhảy việc của nhân viên. Theo vị này giải thích, "Người ta không bỏ việc, người ta bỏ lãnh đạo của mình."

Để làm rõ vấn đề, Milner cùng đồng nghiệp kiêm chồng là Trenton Milner đã tiến hành một nghiên cứu. Họ tập hợp một nhóm bao gồm 98 chuyên gia đăng ký tham gia một khoá đào tạo kỹ năng lãnh đạo và chia nhóm này thành các cặp; mỗi cặp được yêu cầu hướng dẫn nhau theo chủ đề quản lý thời gian trong 5 phút. Các cuộc trò chuyện được quay phim lại và sau đó được đánh giá bởi chính những người trong cuộc và các cố vấn. Sau 15 giờ được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, họ tiếp tục tham gia vào các cuộc đối thoại hướng dẫn 5 phút khác, chúng cũng được quay lại và đánh giá.

Mặc dù trước cuộc trò chuyện đầu tiên, họ đều được phổ biến rằng mình cần cố vấn cho người được bắt cặp cùng, phần lớn những người tham gia đều mắc sai lầm với việc "quản lý vi mô tiếp động lực", đưa ra những lời khuyên ngọt ngào với một chút động viên, theo Milner chia sẻ. Không bất ngờ khi họ bày tỏ sự không hài lòng vì những người cùng tham gia không phản ứng hợp tác với những gì được khuyên bảo. "Một số người nói với tôi, ‘Tôi bắt cặp phải một người khó chiều. Tôi đề xuất rất nhiều ý tưởng và giải pháp hay nhưng người ta chỉ ‘Ừm, nhưng mà…’"

Nhưng sau 15 giờ đào tạo, "chúng tôi đã khá bất ngờ". Milner không giấu được vẻ hào hứng. Cuộc đối thoại giữa các cặp trở nên hiệu quả hơn thay vì bao trùm bầu không khí đối đầu căng thẳng. Một thành viên đã nói, "Tất cả những gì tôi làm là để anh ấy có một không gian riêng và tôi rời khỏi phòng để anh ấy tự suy ngẫm và đưa ra giải pháp."

Còn Milner, cô ấy đã chia sẻ với các ứng viên một số điều cơ bản sau để trở thành một cố vấn tốt:

Lắng nghe

Một lãnh đạo kém thường quá bận rộn đưa ra lời khuyên để chính mình có thể hiểu được vấn đề đang được cấp dưới hỏi. Và bởi người đó không hiểu hết được mọi thứ, họ đánh liều dồn sự tập trung vào một mục tiêu sai lầm. Lắng nghe cho phép người lãnh đạo có thêm nhiều thông tin đồng thời thể hiện sự tôn trọng đối phương cũng như tạo cơ hội cho cấp dưới được thể hiện sự tự tin với sếp.

Hỏi đúng câu hỏi

"Câu hỏi Có/Không có xu hướng đẩy các cuộc đối thoại vào ngõ cụt; chúng cũng có thể khiến người được hỏi cảm thấy như mình đang bị kéo về một hướng nhất định. Thay vì vậy, một người quản lý giỏi sẽ đặt những câu hỏi mở - định hướng cấp dưới một cách vừa phải để họ động não và lựa chọn phương án khả thi nhất. Bạn chỉ cùng họ trao đổi những ý tưởng sơ khai, việc phát triển chúng sẽ là việc của cấp dưới", Milner chia sẻ.

Hỗ trợ việc đặt mục tiêu

Sau khi nhân viên đã chốt được giải pháp, người quản lý nên cùng cấp dưới lên kế hoạch triển khai. Hai bên có thể phác ra một kết quả kỳ vọng nào đó. Quá trình này không chỉ đưa ý tưởng trên giấy vào thực tiễn mà còn đảm bảo rằng cấp trên và cấp dưới đang khớp với nhau. Theo Milner, "Đôi khi chúng ta tưởng mình biết rất rõ mình đang đi về hướng nào nhưng sau đó lại nhận ra người kia đang đi về một hướng ngược hoàn toàn với mình. Đặt mục tiêu là để tránh những hiểu nhầm như vậy và đảm bảo cả hai bên đang hướng về cùng một hướng."

Đưa ra phản hồi hữu ích

Milner tin rằng phản hồi hữu ích chính là cái lõi của một nhóm vững mạnh, "Tôi không chỉ đề cao nhận xét tích cực mà tôi muốn nhấn mạnh tới nhận xét mang tính xây dựng, đó là những phản hồi được truyền tải khéo léo và giúp các nhân viên tiến bộ."