"Lao động Việt Nam không thua kém, thậm chí còn hơn nhân sự nước ngoài"

Trong buổi toạ đàm trong khuôn khổ lễ trao giải HR Awards 2016 chiều 28/9, Phó chủ tịch Hội đồng quản trị ngân hàng Techcombank Đỗ Tuấn Anh; Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhận (PNJ) Cao Thị Ngọc Dung; Tổng giám đốc khu vực của Công ty British American Tobacco (BAT) Peter Henriques hay Chủ tịch phụ trách nhân sự khu vực Đông Nam Á và châu Úc của công ty Unilever Lennard Boogaard đã trình bày quan điểm về bài toán nhân sự ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập sâu rộng.

Khó khăn và thách thức

Mở đầu buổi toạ đàm, bà Cao Thị Ngọc Dung khẳng định khó khăn và thách thức thời điểm nào cũng có. Tuy nhiên, hội nhập sâu rộng mang lại những cơ hội và thách thức lớn. Theo bà Dung, thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp Việt Nam chính là nguồn nhân lực, đòi hỏi người lao động nhanh chóng thích ứng môi trường mới, hội nhập khu vực và quốc tế.

Chia sẻ quan điểm của bà Dung, ông Đỗ Tuấn Anh cho biết Techcombank cũng không thoát khỏi vòng xoáy cơ hội và thách thức dù là doanh nghiệp đang phát triển mạnh mẽ. Nó tới từ thị trường, các hoạt động cạnh tranh, nguồn vốn hay sự điều tiết của nhà nước. Ông Tuấn cũng tái khẳng định thách thức lớn nhất với Techcombank chính là yếu tố con người.

Theo ông Tuấn Anh, thách thức về con người hiện nay rất khác biệt so với 5 - 6 năm trước. Thời điểm đó, Techcombank gặp khó khăn khi tìm kiếm và thu hút được nhân sự giỏi. Tuy nhiên, những khó khăn về mặt nhân sự vẫn còn nhưng đã có những sự biến đổi nhất định. Với Techcombank, việc tuyển người giỏi đã trở nên dễ dàng hơn nhưng cái khó là tìm người có năng lực nhưng phù hợp với triết lý kinh doanh của công ty.

Không chỉ là thách thức với các doanh nghiệp Việt Nam, các công ty nước ngoài cũng nhận thức rõ thách thức về nhân sự trong thời kỳ hội nhập. Ông Peter Henriques nhấn mạnh việc giữ người tài, đào tạo và nâng cao năng lực làm việc của nhân sự là thách thức không của bất cứ công ty nào. Trong bối cảnh Việt Nam đã hoàn tất đàm phán Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP), những thách thức này ngày càng trở nên rõ nét. Việc giải quyết tốt bài toán nhân sự sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển của kinh tế Việt Nam trong thời kỳ hội nhập.

Ông Lennard Boogaard cũng cho rằng Việt Nam có cơ hội thuận lợi để phát triển trong tình hình mới. Tuy nhiên, thách thức lớn chính là việc mở cửa thị trường kèm theo dịch chuyển nguồn vốn đầu tư và nhân sự từ nước ngoài ở Việt Nam. Từng nhiều năm hoạt động tại Việt Nam, ông Boogaard cho biết bản thân Unilever cũng bị tác động. Thay vì chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp Việt Nam, Unilever sẽ phải cạnh tranh với các công ty đa quốc gia về mọi mặt, trong đó có vấn đề nguồn nhân lực.

Chất lượng nhân sự Việt Nam không thua kém thế giới

Trước câu hỏi về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam, các nhà lãnh đạo đều phủ nhận quan điểm cho rằng năng suất lao động và năng lực nhân sự của người Việt Nam thấp. Đại diện từ Techcombank, nhận định này có phần chính xác và những phần chưa đúng.

Theo ông Tuấn Anh, nếu nhìn bề ngoài, kết quả công việc do một người Việt tạo ra có thể chưa cao. Tuy nhiên, nếu nhìn vào năng suất cao của người nước ngoài và so sánh sẽ là một phép tính thiếu chính xác. Sở dĩ, người nước ngoài đạt năng suất cao nhờ khả năng của bản thân kết hợp với sự trợ lực của cả cộng đồng. Người nước ngoài có năng suất cao nhờ họ làm việc trong môi trường hoàn hảo, có sự hỗ trợ mạnh mẽ từ những nhân sự tốt.

Để giúp nhân sự Việt Nam phát huy năng lực tối đa, các nhà quản lý cần đưa ra những giải pháp hợp lý để đào tạo nhân lực. Năng suất của người lao động phụ thuộc nhiều vào sự tạo điều kiện của doanh nghiệp. Nếu được đào tạo bài bản và đúng hướng, người Việt Nam hoàn toàn có thể cạnh tranh sòng phẳng với thế giới và có thể đảm trách phần lớn công việc.

Với quan chức cấp cao của Unilever, người Việt Nam có đạo đức và khát vọng thăng tiến rất lớn. Đây là tài sản quý. Ngoài ra, lao động Việt Nam trẻ và nắm trong tay lợi thế lớn nên chỉ cần làm việc chăm chỉ, năng suất lao động chắc chắn sẽ cao. So sánh chất lượng của lao động Việt Nam với các quốc gia khác, Chủ tịch phụ trách nhân sự của Unilever nhấn mạnh lao động ở Việt Nam tốt ngang bằng hay thậm chí là tốt hơn người lao động ở các quốc gia khác.

Ông Henriques cũng cảm thấy bất ngờ khi nghe ai đó nói rằng năng suất lao động của người Việt thấp và tinh thần làm việc kém. Với kinh nghiệm 5 năm hoạt động tại Việt Nam và làm việc với mọi tầng lớp trong xã hội, Tổng giám đốc khu vực của BAT khẳng định năng lực của người Việt Nam. Ông Henriques cũng cho rằng người nước ngoài không thể thay thế người Việt. Trách nhiệm của các công ty là đào tạo và tạo môi trường cho người Việt phát huy hết khả năng.

“Việt Nam sẽ tiếp nối Singapore để trở thành con hổ của khu vực”, ông Henriques nhấn mạnh.

Thay đổi tư duy lãnh đạo để tăng năng suất

Theo Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc PNJ, lãnh đạo không được chê cấp dưới làm việc không tốt. Việc tăng năng suất của người lao động phụ thuộc phần lớn vào cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao của một doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo phải làm việc hiệu quả thì năng suất của người lao động mới cao. Giờ đây, việc tăng năng suất nằm ở thay đổi nhận thức của đội ngũ lãnh đạo, tạo ra hệ thống hiệu quả và phù hợp nhất nhằm tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết năng suất.

Thay đổi tư duy lãnh đạo, xây dựng văn hoá công ty để tăng năng suất.

Lãnh đạo Techcombank thì cho rằng thay đổi tư duy, nhìn nhận tích cực về đổi mới, hội nhập, tìm hiểu cơ hội và thách thức là cách để Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ. Theo ông Tuấn Anh, nhiều doanh nghiệp chưa thực sự cảm nhận được cơ hội đang đến dù truyền thông nói nhiều về hội nhập. Lãnh đạo các công ty cũng cần có sự chuẩn bị tốt hơn về nguồn nhân lực. Trong số các khó khăn, doanh nghiệp cần chuẩn bị cho khó khăn về nguồn nhân lực để chủ động đón đầu cơ hội.

Với góc nhìn từ một công ty đa quốc gia, tổng giám đốc khu vực của BAT cho biết họ đã áp dụng một số chiến lược và rất hành công. Nghe nhiều hơn nói, lắng nghe nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên nêu quan điểm hay phối hợp với người Việt Nam trong các lĩnh vực chung là yếu tố then chốt để tăng năng suất của công ty.

Theo ông Henriques, người nước ngoài không sang Việt Nam để làm công việc của người Việt Nam. Họ chỉ chia sẻ hiểu biết, năng lực và kinh nghiệm cho người Việt Nam nhằm tạo ra sự cân bằng về mặt nhân sự trong các công ty đa quốc gia. Kết hợp với lợi thế nhân sự trẻ, người Việt Nam đang đóng vai trò ngày càng quan trọng trong các công ty đa quốc gia và tiến tới đảm trách những vị trí lãnh đạo cấp cao nhất. Các công ty đa quốc gia không thể áp đặt hệ thống giá trị của họ lên môi trường Việt Nam mà cần lắng nghe và hợp tác để phát triển.

Quan chức của Unilever thì cho rằng nếu công ty đa quốc gia chỉ tập trung vào vấn đề giá trị của họ thì sẽ xảy ra hiện tượng xung đột văn hoá. Lãnh đạo công ty cần tìm hiểu về nhân sự tại nơi họ đến và tạo ra một hệ thống giá trị mới, phù hợp với các đặc tính địa phương. Bên cạnh kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm lãnh đạo cũng cần được chuyển giao nhằm chuẩn bị bộ máy nhân sự đón đầu thách thức. Unilever mong muốn toàn bộ hệ thống lãnh đạo của công ty ở Việt Nam là người Việt Nam. Bên cạnh đó, nhân sự cấp cao người Việt được xuất khẩu ra nước ngoài.

Đối với các nhà lãnh đạo, tận dụng kinh nghiệm chuyên gia để tối đa hoá nguồn lực cũng như có chiến lược xây dựng nhân tài là yếu tố then chốt để tăng tốc trong thời kỳ hội nhập. Bên cạnh đó, các công ty cũng cần xây dựng chiến lược nhân sự và văn hoá tổ chức. Vai trò không nằm ở bộ máy nhân sự mà thuộc về tất cả các cấp. Chính bản thân nhân viên cũng cần ý thức được sự phát triển của bản thân.

Giải bài toán nhân sự ở doanh nghiệp vừa, nhỏ và siêu nhỏ

Trong bối cảnh Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thậm chí là siêu nhỏ, bài toán nhân sự càng trở nên cấp thiết. Tất cả các doanh nghiệp cần phải chú trọng tới việc xây dựng nguồn nhân lực từ lúc mới thành lập. Đây phải được coi là cốt lõi của phát triển. Công ty không phải toà nhà bằng gạch mà chính là con người hoạt động trong công ty đó.

Ngoài ra, cần tạo điều kiện cho phép năng lực nao động được tối ưu. Để làm được việc đó, các công ty phải tạo ra môi trường gắn kết, gần gũi giúp nhân viên nhiệt tình và hăng say trong công việc. Con người sẽ đạt được hơn 100% năng suất nhờ làm việc bằng cả trái tim và khối óc. Xây dựng văn hoá công ty, biến từng cán bộ, nhân viên trở thành đại sứ cho công ty của bạn.

Bên cạnh đó, bộ máy lãnh đạo cũng cần truyền lửa, lan toả tinh thần cho nhân viên. Nhà quản lý cần làm nhiều hơn nói, hiểu nhân viên và biết động viên, chia sẻ kịp thời. Đây là yếu tố quan trọng để thúc đẩy người lao động cống hiến. Chiến lược này cần được mọi doanh nghiệp áp dụng, dù là vừa, nhỏ hay siêu nhỏ.

Theo bà Cao Thị Ngọc Dung, cần xây dựng văn hoá từ khi công ty còn nhỏ chứ đừng đợi lớn rồi mới xây dựng hệ thống, quy trình. Một công ty gia đình cũng cần xây dựng những quy ước rõ ràng trong hoạt động để bền vững. Việc đối xử với nhân viên trong công ty cũng cần công bằng và theo quy củ dù là người nhà.

Các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ phải đổi mới tư duy để lớn. Đa phần các doanh nghiệp lớn hiện nay đều trưởng thành từ những doanh nghiệp nhỏ. Sẽ là quá muộn nếu không để ý tới việc xây dựng hệ thống, quy trình nhân sự từ lúc còn nhỏ mà để tới lúc lớn mới trú tâm.