Những khái niệm bị hiểu và áp dụng sai về sales

Franchising – nhượng quyền: tức là làm đại lý bán lẻ ở từng tỉnh, hầu như không có quy trình tuyển chọn đối tác, bàn giao công nghệ gì. Người nhượng quyền cũng không thu được phí về bản quyền hay quy trình quản lý gì, vì mấy thứ đó chỉ có cho làm vì. Sau đó thì đại lý làm gì, ra sao với hàng chúng ta cũng không khống chế được.

Telesales: Là gọi tới khách hàng, "Cô có mua gì không? Không à? Vâng, cháu chào cô!" Còn nếu không thì là đội trực điện thoại, có khách gọi tới thì nhấc, không có thì thôi chứ hoàn toàn không có mục chủ động gọi ra ngoài để bán hàng hay chăm sóc khách hàng của công ty.

Bộ phận nhân sự: Là nhân viên được giao việc tuyển dụng, không có chỉ tiêu gì hết, cứ có người thì mang lại đây. Ngoài việc đó ra, thỉnh thoảng nhân sự đi lo bảo hiểm xã hội, chế độ thai sản và hiếu hỉ của gia đình nhân viên. Phần việc giúp công ty tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực đặc thù của riêng doanh nghiệp và làm thế nào để phát triển họ trong tương lai vốn không được đề cập.

Quy trình: Là vạch ra một vài yêu cầu thực hành công việc có tầm từ 4,5 bước liên tiếp nhau cho vui, ai hỏi còn có cái mà nói, còn tuyệt đối không áp dụng vào tính lương hay phạt, thưởng. Doanh số vẫn vậy, thị trường vẫn không có gì thay đổi từ khi có quy trình đó!

Giá trị cốt lõi của công ty: Là sưu tầm một vài câu nói hay hay, nhờ bên thiết kế cho vào một bức ảnh đẹp đẹp một chút, in cỡ lớn rồi đặt ở công ty trưng cho đẹp! Miễn nó cứ khác câu của công ty bên cạnh là được. Giá trị cốt lõi kiểu này thường ở dạng dài, khó nhớ, thậm chí có "thầy" còn tự hào tạo ra tới 29 giá trị bắt đầu bằng chữ cái của bảng alphabet. Và vì dài cũng như mang tính gán ghép như thế, việc các giá trị cốt lõi kiểu đó được triển khai triệt để có thể được coi là một giấc mơ hơn là đời thực!

Quản lý bán hàng: Là một salesman bán hàng tốt được đẩy lên vị trí cao hơn, để có gì sếp còn giao việc khi không có ai ở đó. Quản lý này không có quyền gì với salesman ở dưới, không có trách nhiệm gì khi doanh số tăng giảm, chỉ có mỗi việc sếp bảo gì nghe nấy, vậy thôi.

Chương trình khuyến mại: Thay vì là một chương trình mới lạ để tăng doanh số thì là mức giảm tiền cố định hoặc mức tặng quà cố định giữ yên trong suốt cả năm, không thay đổi, bất kể doanh số tăng hay giảm. Lý do làm vậy: vì hãng khác làm thì mình làm thôi, ngành này nó thế rồi!

Đào tạo nhân viên: Là thuê người ăn mặc đẹp về nói chuyện vào lúc rảnh cho vui, cho nhân viên phấn khởi, và sếp hy vọng vu vơ là sau đó vì sếp tử tế với anh em, chỉ cho anh em những điều hay lẽ phải nên anh em sẽ bán hàng tốt lên.

Huấn luyện kỹ năng nội bộ: Là 3 ông giám sát, mỗi ông dạy nhân viên thuộc đội mình theo kiểu riêng, không ai giống ai, tạo ra 3 kiểu làm việc riêng và kết quả hiển nhiên là khác nhau. Kỹ năng như vậy sau một thời gian lại đổi khác, không lần nào giống lần nào, và không có lý do cụ thể cho việc thay đổi. Hiển nhiên, với kiểu đó thì kết quả kinh doanh không liên quan gì tới việc có áp dụng kỹ năng hay không.

Tốc độ tăng trưởng: Là miễn sao doanh số có tăng lên cho vui, còn lợi nhuận miễn là có, không quá thấp là được, không cần quan tâm tới việc tốc độ tăng trưởng ngành ra sao, tỷ lệ lạm phát thế nào, mức phát triển thị trường phù hợp hay không.

Đối thủ cạnh tranh: Là bất kỳ công ty nào cùng ngành, bất kể là việc tăng hay giảm doanh số của họ có liên quan gì tới việc doanh số tăng hay giảm của công ty mình hay không. Còn không cùng ngành thì không tính!

Đãi ngộ với nhân viên: Là thỉnh thoảng cho đi uống rượu, đi hát và trả lương cố định.

Tự động hoá doanh nghiệp: Là đi nghe lời khuyên của những người chưa từng đi làm quản lý ngày nào, ghép quy trình lung tung của nhiều hãng vào với nhau. Kết thúc mỗi buổi học, doanh nghiệp được tặng cho một đống quy trình phức tạp và nhiêu khê. Tin tưởng vào mớ quy trình đó và đem đi áp dụng vào những gì mình đang làm, rồi không tính tới hiệu quả có tăng hay không. Sau một thời gian thì dừng lại không làm gì nữa.

Danh sách khách hàng: Là tâp hợp các khách hàng mà salesman báo lại qua kết quả kinh doanh và được phòng kế toán ghi nhận. Lẽ ra, đó phải là tài sản công ty thì lại thành của riêng sales và được họ dùng theo cách nào họ thích. Sau khi họ nghỉ việc thì muốn bán hàng vào đó chúng ta coi như lại làm lại từ đầu.

Bộ sản phẩm của công ty: Là các sản phẩm tuỳ hứng được tạo ra khi thấy các công ty cùng ngành đã bán trước đó.

Tài liệu huấn luyện sản phẩm: Thực chất là những gì nhà sản xuất chuyển cho chúng ta, chứ không phải những gì khách hàng quan tâm trên thị trường đặc thù, tại địa bàn mà chúng ta quản lý.

Họp rà soát hàng ngày: Là đặt câu hỏi hỏi như "Doanh số bao nhiêu? Trả hết tiền nợ chưa em?" Có câu trả lời, vậy là ok. Doanh số có thì không hỏi gì, doanh số không thì hỏi có chuyện gì, anh em nói và hỏi xem nên làm gì thì trả lời là phải làm cái này, cái kia.

Danh sách kỹ năng cần có của sales: Là lên mạng sưu tầm và để phòng nhân sự (chứ không phải phòng sales) xem có cái gì hay hay không thì cho tớ xin. Rồi gom lại và lên lịch đào tạo anh em, còn sau đó, "đội sales chúng nó thấy tốt thì sẽ tự áp dụng, không phải hỏi!".

Văn hoá công ty: Gom lại dăm cái thấy hay hay và giông giống với cái của mình là ổn. Cái này thì giống kiểu biện minh cho việc mình đang làm hơn là áp dụng nó để công việc tốt lên!

Kế toán công ty: Là bộ phận giúp mình không để sales ăn cắp, "chúng nó có nặng lời với sales tý thì đã sao, nhờ thế mới có kỷ luật trong công ty chứ!".

KPI của đội sales: Là doanh số, thế thôi! Cùng lắm là thêm doanh số/khách hàng, doanh số/đơn hàng.

Cơ chế lương: Là ước chừng khoảng đó mình trả được, không làm lãi giảm quá nhiều, mấy lại cả giông giống cơ chế lương của công ty khác vậy là ổn! Cơ chế lương là để truyền tải hàm ý của sếp tới đội sales là nếu họ cố gắng làm thì sẽ có lương cao. Chẳng hạn như nếu doanh số 100 triệu thì lương 7 triệu, doanh số 120 triệu lương 9 triệu,…Không bao giờ sếp kiểm tra lại xem sales có thực sự bị thúc đẩy bởi một cơ chế như thế không!

Ứng trước lương: Là khoản lương mà sales đòi trả trước, có khi lên tới 90% tổng lương của họ dù doanh số chưa có gì!

Phần mềm CRM: Là thay vì tập trung vào chỉ số có sẵn thì giờ chúng ta sẽ ngồi hàng giờ đọc và cảm thấy mình quan trọng với tầm 50 tới 120 chỉ số mà phần mềm này cung cấp và không rõ nên dùng cái gì để chấn chỉnh hệ thống.

Phần mềm quản lý bán hàng: Với nhân viên sales, đó là cái triệt tiêu mọi báo cáo khác, quản lý có hỏi thông tin thì "anh xem giúp hộ em trên phần mềm cái, có gì đã ghi nhận ở đó hết rồi!"

Thị trường bão hoà: Là khi thấy khó bán hàng và là lý do để nhân viên sales lý giải vì sao không bán được hàng!

Kế hoạch kinh doanh: Là những gì sếp bắt nhân viên dưới quyền làm và sau đó thì không làm gì để hiện thức hoá nó cả, mà chỉ quan tâm doanh số cuối mỗi tháng.

Sản phẩm và dịch vụ của bản thân: Là đặc thù, khó, rất riêng, nên không thể ai hỗ trợ được em trừ phi người đó có kinh nghiệm trong lĩnh vực này từ trước!