Những lưu ý về mô hình kinh doanh tuần hoàn

Tuy nhiên, tạo ra một mô hình kinh doanh tuần hoàn là thách thức và tiếp cận sai cách có thể gây tốn kém. Ví dụ như trường hợp của Interface, một công ty sản xuất ván sàn thương mại có trụ sở tại Atlanta, Mỹ. Vào những năm 1990, Ray Anderson, người sáng lập và Giám đốc điều hành của Interface, đã tuyên bố rằng ông muốn doanh nghiệp của mình trở thành “tập đoàn bền vững đầu tiên trên thế giới”. Để đạt được điều đó, công ty sẽ chuyển mô hình kinh doanh từ bán sang cho thuê. Interface đã triển khai chương trình “Thỏa thuận Dịch vụ Evergreen” (ESA), với việc lắp đặt, bảo trì và tháo dỡ sàn đi kèm với một khoản phí hàng tháng, giúp công ty có thể loại bỏ các vật liệu sàn đã qua sử dụng khỏi bãi chôn lấp, đồng thời tái chế các nguyên liệu thô có giá trị.

Động thái chưa từng có này nhằm mục đích đóng lại vòng lặp của chuỗi cung ứng thảm thương mại. Sau đó, Interface đã nỗ lực hết sức để có thể phát triển, thậm chí cố gắng xây dựng mạng lưới các nhà phân phối thảm để phục vụ khách hàng trên khắp Hoa Kỳ. Nhưng sau bảy năm nỗ lực bán hàng vất vả, Interface chỉ có được một số ít bên thuê. Đại đa số khách hàng thích mua hơn là thuê thảm, vì việc bảo trì thảm thuộc nhóm dịch vụ vệ sinh chung, khiến họ không thể nhìn thấy chi phí cụ thể. Hơn nữa, việc trả phí hàng tháng khá cao. Chương trình ESA không thể mở rộng được.

May mắn thay, câu chuyện chưa kết thúc. Năm 2000, Interface chuyển trọng tâm từ cho thuê dài hạn sang sản xuất thảm trải sàn mô-đun sử dụng vật liệu bền vững, chẳng hạn như sợi nylon và lớp nền vinyl có thể tái chế. Nhờ đó, việc sản xuất thảm trải sàn mới thải ra lượng carbon ít hơn 75% so với mức trung bình toàn ngành. Theo báo cáo của công ty, kết hợp với việc chuyển đổi sang năng lượng tái tạo tại các cơ sở sản xuất, những cải tiến này đã giảm 69% tổng lượng khí thải carbon của Interface. Không giống như cho thuê, việc tập trung vào tái chế đã tận dụng được những gì Interface làm tốt nhất: sản xuất và bán thảm.

Kinh nghiệm của Interface cho thấy rằng việc tạo ra một mô hình kinh doanh tuần hoàn bền vững phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất là chọn một lộ trình phù hợp với khả năng và nguồn lực của công ty - một lộ trình giải quyết những hạn chế trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong các phần tiếp theo, chúng tôi xác định ba chiến lược cơ bản cho tính tuần hoàn và cung cấp một công cụ giúp các nhà sản xuất xác định chiến lược nào có khả năng bền vững về mặt kinh tế nhất đối với họ. Khuyến nghị của chúng tôi được rút ra từ nhiều thập kỷ nghiên cứu và tư vấn với hàng chục nhà sản xuất trên khắp thế giới.

Ba chiến lược cho tính tuần hoàn

Các công ty sản xuất, từ các nhà sản xuất sản phẩm phục vụ nền kinh tế mới đến các công ty truyền thống cung cấp quần áo và đồ nội thất, có thể tạo ra mô hình kinh doanh tuần hoàn theo nhiều cách. Nhưng hầu hết quá trình này đều có sự kết hợp của ba chiến lược cơ bản.

Giữ quyền sở hữu sản phẩm (RPO). Trong phiên bản cổ điển của phương pháp này, nhà sản xuất thuê hoặc cho khách hàng thuê sản phẩm của mình thay vì bán nó. Vì vậy, nhà sản xuất chịu trách nhiệm về sản phẩm khi người tiêu dùng đã sử dụng xong. RPO là một chiến lược thú vị dành cho các công ty cung cấp các sản phẩm phức tạp có nhiều giá trị. Một ví dụ điển hình là Xerox, hãng đã cho khách hàng doanh nghiệp thuê máy in và máy photocopy trong một thời gian dài. Chiến lược này có thể yêu cầu các công ty đầu tư nhiều vào khả năng hậu mãi và bảo trì. So sánh với chiến lược bán và thay thế, điều này có thể gây tốn kém hơn cho họ và cuối cùng là cho khách hàng của họ.

RPO cũng có thể hoạt động với các sản phẩm đơn giản hơn khi chúng tương đối đắt tiền và hiếm khi cần thiết. Ví dụ, nhiều người đã thuê tuxedo trong nhiều thập kỷ và mô hình cho thuê này trở nên phổ biến hơn trong một xã hội ngày càng chú trọng hơn về địa vị. Ví dụ: dịch vụ đăng ký thời trang trực tuyến Rent the Runway - cho thuê quần áo hàng hiệu cho những người cần tham gia một sự kiện nào đó. Quần áo của công ty có thể có ít giá trị nội tại - ví dụ như về mặt nguyên liệu thô - nhưng giá trị thương hiệu của chúng có thể rất đáng kể.

Kéo dài tuổi thọ sản phẩm (PLE). Các công ty áp dụng chiến lược này tập trung vào việc thiết kế sản phẩm để tồn tại lâu hơn, điều này có thể mở ra cơ hội về thị trường cho các sản phẩm đã qua sử dụng. Bởi vì tuổi thọ của sản phẩm dài hơn đồng nghĩa với việc mua ít hơn theo thời gian, điều này có vẻ là một ý tưởng tồi tệ đối với các nhà sản xuất sản phẩm gốc. Nhưng độ bền là điểm khác biệt, nó mang tính cạnh tranh quan trọng và là cơ sở cho việc định giá cao, như chúng ta đã thấy với nhà sản xuất quần áo ngoài trời Patagonia và công ty thiết bị gia dụng sang trọng Miele. PLE cũng có thể giúp các công ty ngăn chặn khách hàng của họ chuyển sang thương hiệu đối thủ. Ví dụ, Bosch Power Tools kéo dài tuổi thọ của các dụng cụ đã qua sử dụng bằng cách tái sản xuất chúng, từ đó cho phép hãng có thể cạnh tranh với các sản phẩm mới từ các nhà sản xuất giá rẻ, chất lượng thấp.

Thiết kế tái chế (DFR). Các công ty áp dụng chiến lược này thiết kế lại sản phẩm và quy trình sản xuất của họ, nhằm tối đa hóa khả năng thu hồi các nguyên liệu thiết để sử dụng trong các sản phẩm mới. Chiến lược này thường liên quan đến việc hợp tác với các công ty có chuyên môn công nghệ hoặc có khả năng sử dụng tốt nhất các vật liệu được thu hồi. Mối quan hệ hợp tác kéo dài 6 năm của Adidas với Parley for the Oceans là một ví dụ. Parley sử dụng chất thải nhựa làm ra sợi dệt dùng để sản xuất giày và quần áo của Adidas. Sự hợp tác này giúp giảm lượng rác thải nhựa trong các đại dương trên thế giới.

Việc xác định sự kết hợp nào trong ba chiến lược cơ bản trên sẽ mang lại giá trị cao nhất cho công ty của bạn, điều này liên quan đến một số câu hỏi thực tế và rất cụ thể, chẳng hạn như liệu bạn có thể lấy lại sản phẩm của mình từ khách hàng hay không? Liệu nó có thể được di chuyển hay không và liệu bạn có thể tái sản xuất nó hay không? Bây giờ chúng ta hãy xem cách tốt nhất để tổ chức cuộc thảo luận đó.

Ma trận tuần hoàn

Mô hình kinh doanh tuần hoàn chỉ bền vững nếu giá trị sản phẩm có thể được phục hồi một cách kinh tế. Nó có thể được thực hiện thông qua việc tái sử dụng sản phẩm, từ đó nâng cao giá trị của vật liệu và năng lượng đưa vào quá trình sản xuất. Hoặc bằng cách chia nhỏ thành các thành phần, nguyên liệu thô để tái chế cho mục đích sử dụng khác. Tất nhiên, giá trị không cần phải hữu hình; như qua thiết kế quần áo, chúng ta có thể tạo ra một mô hình kinh doanh tuần hoàn trong đó giá trị gần như hoàn toàn vô hình.

Nói chung, giá trị gắn với một sản phẩm càng lớn - dù là về mặt dấu ấn thương hiệu, nguồn lực tiêu thụ để sản xuất hay khách hàng cao cấp có thể trả tiền cho một sản phẩm thân thiện với môi trường - thì tiềm năng tạo ra một mô hình kinh doanh tuần hoàn xung quanh nó càng lớn. Các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như quy định, thị trường thứ cấp đối với sản phẩm đã qua sử dụng hoặc thị trường hoạt động đối với linh kiện hàng hóa, cũng sẽ quyết định giá trị mà nhà sản xuất có thể thu được từ mô hình tuần hoàn.

“Các sản phẩm có giá trị cao, dễ tiếp cận và xử lý là lý tưởng cho tính tuần hoàn: Chúng không yêu cầu thay đổi đáng kể về mô hình kinh doanh”.

Tuy nhiên, thật khó để biết mô hình kinh doanh tuần hoàn có thể mang lại bao nhiêu giá trị. Công ty sản xuất đồ trắng Gorenje của Slovenia đã cố gắng cho thuê máy giặt, đây dường như là một chiến lược hợp lý cho sản phẩm. Máy giặt có thể tồn tại trong thời gian dài và thời gian sử dụng hữu ích của chúng có thể được kéo dài nếu được bảo trì cẩn thận. Nhưng người tiêu dùng thắc mắc là họ sẽ trả nhiều tiền hơn trong thời gian thuê so với số tiền họ sở hữu máy móc, trong khi các dịch vụ mà họ mong đợi từ hợp đồng cho thuê có giá cao hơn mức Gorenje sẵn sàng chi cho việc bảo trì.

Việc đánh giá tính khả thi của một chiến lược tuần hoàn nhất định đòi hỏi phải tính toán cẩn thận về giá trị và chi phí cũng như cần có một lượng thử nghiệm và thí điểm nhất định. Tuy nhiên, các công ty có thể làm rõ suy nghĩ của mình bằng cách chỉ trả lời hai câu hỏi:

1. Việc thu hồi lại sản phẩm của tôi có dễ dàng không? Ở Na Uy, hơn 97% chai nhựa được tái chế. Đó là bởi vì người Na Uy đặc biệt nhiệt tình với việc tái chế, và cũng bởi vì có một mạng lưới bán lẻ lớn (bao gồm cả máy bán hàng tự động ngược) để thu gom chai, được hỗ trợ bởi chương trình hoàn trả tiền đặt cọc do chính phủ điều hành. Nói cách khác, Na Uy có hai yếu tố chính để chuỗi cung ứng ngược hoạt động: sự tham gia của cộng đồng và cơ sở hạ tầng. Nếu không có chúng, việc tiếp cận các sản phẩm đã qua sử dụng để luân chuyển có thể gặp nhiều thách thức, thể hiện qua tỷ lệ thu gom và tái chế chai nhựa thấp hơn nhiều ở các nơi khác trên thế giới. Một yếu tố khác cần xem xét là sự tồn tại của thị trường thứ cấp trong các sản phẩm đã qua sử dụng và thị trường hàng hóa mà nguyên liệu thô được chiết xuất có thể được bán. Người tiêu dùng đương nhiên sẽ không muốn từ bỏ những sản phẩm đã qua sử dụng có giá trị để bán lại hoặc trao đổi cao (chẳng hạn như dụng cụ điện và thiết bị xây dựng), khiến người bán ban đầu khó đóng vòng kết nối. Trong những trường hợp đó, việc tiếp cận các sản phẩm đã qua sử dụng có thể liên quan đến các chương trình mua lại hoặc trao đổi đắt tiền, đó chính là lý do tại sao các công ty thường xem xét mô hình kinh doanh cho thuê: Việc thu hồi sản phẩm sẽ dễ dàng hơn nếu bạn sở hữu chúng.

2. Việc tạo ra giá trị từ sản phẩm của tôi có dễ dàng không? Các sản phẩm cực kỳ nặng hoặc cồng kềnh, và những sản phẩm chứa vật liệu có khả năng gây nguy hiểm dễ dàng được nhà sản xuất thu hồi một cách hợp pháp, nhưng lại khó khăn và tốn kém trong việc di chuyển và phục hồi. Ví dụ, trong chuỗi cung ứng ngược, việc di chuyển một chiếc máy giặt rõ ràng sẽ khó khăn hơn và tốn kém hơn nhiều so với việc di chuyển một hộp mực. Cũng khó có thể phục hồi giá trị khi sản phẩm được cấu tạo phức tạp. Ví dụ, điện thoại thông minh và máy tính xách tay tiên tiến khó được tái cấu trúc hơn so với các thiết bị mô-đun, chi tiết thô hơn như máy tính để bàn. Cuối cùng, tính khả thi của việc thu hồi giá trị sẽ phụ thuộc vào sự sẵn có của các giải pháp hiệu quả về mặt chi phí để cải tiến sản phẩm. Nếu cần lao động chân tay tốn nhiều thời gian, các sản phẩm đã qua sử dụng phải còn đủ giá trị để chứng minh cho khoản đầu tư.

Câu trả lời cho hai câu hỏi đó giúp xác định vị trí của công ty trong ma trận “2 nhân 2 “các lựa chọn chiến lược để tạo ra mô hình kinh doanh tuần hoàn. Bây giờ chúng ta hãy nhìn vào từng góc phần tư.

Khó tiếp cận và khó xử lý. Các sản phẩm ở góc phần tư phía trên bên phải có thể gặp phải mức độ hao mòn khiến việc sửa chữa và tái sản xuất không thể dễ dàng, vì vậy việc kéo dài tuổi thọ sản phẩm là điều không thể bàn cãi, đặc biệt đối với các sản phẩm có giá trị tương đối thấp. Những sản phẩm ở tình trạng tốt và vẫn còn sử dụng được cũng có thể bán lại với giá cao trên thị trường thứ cấp giữa các khách hàng, khiến nhà sản xuất khó tiếp cận chúng để tân trang hơn. Để tránh mất đi giá trị, chúng tôi khuyên các nhà sản xuất nên cân nhắc việc kết hợp thiết kế để tái chế và duy trì quyền sở hữu sản phẩm.

Nhà sản xuất lốp xe Michelin của Pháp dường như đang đi theo con đường đó, mặc dù họ chưa liên kết rõ ràng hai chiến lược này. Cùng với việc cam kết sử dụng 80% vật liệu bền vững trong quá trình sản xuất, công ty đã mua lại Lehigh Technologies, một nhà sản xuất bột cao su thân thiện với môi trường có trụ sở tại Georgia. Bột cao su này được sản xuất từ lốp xe đã qua sử dụng. Trong khi đó, nó đang chuyển sang RPO ở nhiều thị trường B2B, hứa hẹn cải thiện hiệu suất của đội xe thương mại và tiết kiệm chi phí cho thuê lốp. Để mang lại những lợi ích đó, hoạt động kinh doanh cho thuê của Michelin dựa vào công nghệ thông tin hiện đại. Ví dụ, bộ phận Effifuel của họ lắp đặt các cảm biến kỹ thuật số trong xe để theo dõi lượng khí thải carbon, hiệu suất sử dụng nhiên liệu và các số liệu hiệu suất khác.

Đối với các công ty trong góc phần tư này, việc đi vòng có thể có tiềm năng giá trị thấp ngay cả với những sản phẩm đắt tiền chứa nhiều thành phần có giá trị. Tua bin gió là một ví dụ điển hình. Mặc dù tốn rất nhiều giá trị để tạo ra chúng, nhưng vị trí và kích thước ở xa khiến tuabin gió rất khó tiếp cận, trong khi thành phần và kiến trúc phức tạp của chúng khiến việc trích xuất các vật liệu, thành phần có thể tái sử dụng trở nên khó khăn. Đó là lý do tại sao chúng ta thấy các tuabin gió chất đống ở các bãi rác sa mạc.

Điều đó không có nghĩa là các công ty tuabin nên từ bỏ tính tuần hoàn, họ nên bắt đầu bằng cách xem xét cách có thể khai thác các giá trị từ sản phẩm thông qua chiến lược kéo dài tuổi thọ sản phẩm. Bằng cách đầu tư vào độ bền và tính mô-đun để sản phẩm có tuổi thọ cao hơn và bảo trì dễ dàng hơn, các công ty có thể mở ra cơ hội cho mô hình RPO. Theo đó các nhà sản xuất tuabin, thay vì các công ty điện lực, sẽ giữ quyền sở hữu và chịu trách nhiệm đối với các tuabin. Về lâu dài, họ có thể áp dụng chiến lược DFR, giúp các tuabin ít phụ thuộc hơn vào các vật liệu không thể tái chế và dễ tháo dỡ hơn.

Dễ dàng truy cập nhưng khó xử lý. Góc phần tư phía dưới bên phải bao gồm các sản phẩm có giá trị tương đối thấp như thảm, nệm và giày thể thao. Một mặt, tính dễ di chuyển và sự vắng mặt của thị trường thứ cấp sinh lợi tạo ra khả năng cao là những sản phẩm này có thể được người tiêu dùng thu hồi lại. Mặt khác, chúng không thể được phục hồi dễ dàng và việc chiết xuất vật liệu từ chúng rất phức tạp.

Trong những trường hợp như vậy, việc thực hiện tuần hoàn sẽ liên quan đến thiết kế sản phẩm để tái chế. DSM-Niaga, một công ty khởi nghiệp của Hà Lan được thành lập vào năm 2014, đã phát triển một loại nệm có thể tái chế hoàn toàn bao gồm sáu thành phần mô-đun và thảm làm từ polyester nguyên chất thay vì vật liệu tiêu chuẩn công nghiệp, chứa phức hợp hóa chất không hòa tan, trong đó có nhiều chất gây ung thư đã biết. Nệm dễ tháo rời, cho phép bảo trì dễ dàng hơn (ví dụ, vỏ nệm có thể tháo rời và giặt được), đồng thời nguyên liệu thô có thể được tái chế khi hết tuổi thọ của nệm. Thiết kế đồng nhất của thảm tạo điều kiện thuận lợi đáng kể cho việc thu hồi vật liệu và giảm lượng nước, năng lượng cần thiết trong quá trình sản xuất. Những tấm thảm mới cũng nhẹ hơn, giúp việc vận chuyển và xử lý dễ dàng hơn.

Khi sản phẩm có giá trị tương đối thấp, các công ty, ngay cả những công ty rất lớn, có thể cần tìm đối tác để thực hiện tính tuần hoàn. Adidas đã nêu trước đó là một ví dụ. Đối thủ không đội trời chung Nike cũng hợp tác với các đối tác: Nike Grind tận dụng giày thể thao đã qua sử dụng và tái chế chúng thành nguyên liệu cho các sản phẩm hoàn toàn mới, chẳng hạn như sân chơi của AstroTurf và thảm đệm của Future Foam. Chúng tôi thấy những sáng kiến tương tự trong các ngành công nghiệp khác, từ hàng tiêu dùng đến điện tử.

Các sản phẩm trong góc phần tư này bao gồm nhiều thiết bị công nghệ cao nhỏ gọn, chẳng hạn như điện thoại thông minh, có nhiều linh kiện tích hợp cao, vật liệu độc hại khó chiết xuất và vòng đời rất ngắn. Những sản phẩm này thường có thị trường thứ cấp sôi động. Điều này là tích cực xét từ góc độ môi trường tổng thể nhưng lại cản trở khả năng tiếp cận chúng của các nhà sản xuất ban đầu.

Đó không phải là vấn đề đối với các nhà sản xuất chính về điện tử tiêu dùng công nghệ cao. Họ thường trở thành những điểm tựa trong hệ sinh thái ngành tạo ra rào cản cho chủ sở hữu thiết bị, do đó hạ thấp rào cản tiếp cận cho các nhà sản xuất. Apple có lẽ là ví dụ rõ ràng nhất. Khách hàng mua, sửa chữa và trao đổi thiết bị của họ tại các cửa hàng bán lẻ của chính Apple và hoạt động của họ trên các thiết bị đó tạo ra dữ liệu mà Apple sở hữu. Việc triển khai nhanh chóng các sản phẩm thế hệ tiếp theo iPhone và iPad, đồng thời giảm giá khi đổi máy đã khuyến khích người tiêu dùng từ bỏ các thiết bị Apple cũ của họ để đổi lấy các bản nâng cấp được giảm giá.

Khả năng tiếp cận dễ dàng nhờ tính năng động của hệ sinh thái của họ cho phép các nhà sản xuất thiết bị lớn đầu tư mạnh vào DFR như con đường hướng tới tính tuần hoàn của họ. Năm 2018, Apple đã giới thiệu Daisy, một robot có khả năng tháo rời tới 200 chiếc iPhone mỗi giờ để thu hồi các vật liệu có giá trị như coban, thiếc và nhôm để sử dụng trong các linh kiện điện thoại hoàn toàn mới.

Khó truy cập nhưng dễ xử lý. Góc phần tư trên cùng bên trái bao gồm các sản phẩm mà việc sử dụng chúng khiến chúng khó truy xuất. Ví dụ, bao bì thực phẩm mang đi có thể chứa các vật liệu dễ tái chế nhưng lại thường được đưa vào các bãi chôn lấp vì cặn thức ăn còn sót lại trên đó và việc loại bỏ rất tốn kém. Ở đây chiến lược nên là DFR, tập trung vào cơ sở hạ tầng phục hồi. Giải pháp do công ty đóng gói thực phẩm BioPak của Úc nghĩ ra là giới thiệu không chỉ loại bao bì hoàn toàn có thể phân hủy mà còn cả dịch vụ làm phân bón mở rộng tới hơn 2.000 mã bưu chính trên khắp nước Úc và New Zealand, với sự hợp tác của các doanh nghiệp quản lý chất thải địa phương. Khách hàng có thể vứt trực tiếp bao bì có thể phân hủy cùng với thức ăn thừa vào thùng rác hữu cơ để thu gom. BioPak tuyên bố rằng 660 tấn chất thải đã được chuyển từ các bãi chôn lấp nhờ dịch vụ này.

Khi giá trị nhúng tăng lên, thị trường thứ cấp sẽ xuất hiện; những điều này có thể khiến việc tiếp cận sản phẩm trở nên khó khăn hơn đối với nhà sản xuất ban đầu. RPO giải quyết được vấn đề này nhưng sẽ đầy thách thức, ngay cả đối với những công ty có sản phẩm có vẻ phù hợp với chiến lược RPO. Một nhà sản xuất máy giặt mà chúng tôi hợp tác đã từ bỏ kế hoạch đưa ra phương án cho thuê vì chi phí thu hồi và vận chuyển máy đã qua sử dụng đến cơ sở của công ty để tái sản xuất, tân trang lại. Các công ty ở tình trạng tương tự thường sử dụng hình thức mua hàng truyền thống cộng với bảo đảm dịch vụ toàn diện để kéo dài tuổi thọ sản phẩm.

Giá trị nhúng càng lớn thì sự kết hợp PLE và RPO càng phổ biến, bởi vì RPO vừa tạo điều kiện tiếp cận các bộ phận cực kỳ tốn kém nhằm xây dựng lại từ đầu; vừa thúc đẩy niềm tin của người tiêu dùng, từ đó cải thiện sự tham gia vào các chương trình trao đổi và tái sản xuất.

Caterpillar, công ty thiết bị hạng nặng, cung cấp nhiều lựa chọn PLE. Chương trình Cat Reman của họ cung cấp các bộ phận và linh kiện “giống như mới” theo thời gian, nhằm mục đích kéo dài tuổi thọ của từng thiết bị được bán ra. Cat Certified Rebuild là dịch vụ trong đó khách hàng có thể trả lại thiết bị khi hết thời hạn sử dụng để khôi phục lại tình trạng như mới. Trên CatUsed.com, khách hàng có thể mua thiết bị đã qua sử dụng từ các đại lý được cấp phép, ví dụ tuyệt vời về cách một công ty có thể ngăn chặn các sản phẩm có giá trị cao trượt khỏi tầm tay của mình thông qua thị trường thứ cấp. Về phía RPO, Cat Financial cung cấp nhiều lựa chọn cho vay và cho thuê khác nhau, thay thế cho quyền sở hữu hoàn toàn. Tất cả các mô hình kinh doanh này được hỗ trợ một phần bởi khả năng của Caterpillar trong việc giám sát tình trạng sản phẩm từ xa, sử dụng công nghệ kỹ thuật số và AI để có thể can thiệp khi cần thiết - một phương pháp được gọi là quản lý cơ sở được cài đặt .

Mô hình kinh doanh của Xerox bao gồm cả ba chiến lược tuần hoàn cơ bản. Mô hình trả tiền cho mỗi lần sử dụng của nó vừa ngăn cản việc sử dụng phù phiếm, từ đó kéo dài tuổi thọ của máy, vừa cho phép Xerox giữ quyền sở hữu các sản phẩm của mình. Thiết kế mô-đun của hoạt động bên trong máy photocopy, hầu hết đều được tiêu chuẩn hóa cho tất cả các kiểu máy, cũng hỗ trợ thêm cho PLE. Qua nhiều thế hệ sản phẩm, Xerox tái chế, tái sử dụng và tân trang các bộ phận tiêu chuẩn đồng thời thay đổi công nghệ hình ảnh cốt lõi. Do đó giúp máy móc hoạt động lâu hơn. Công ty bổ sung các phương pháp tiếp cận này bằng một chương trình tái chế vật liệu (DFR) đầy tham vọng: Tuyên bố sẽ giảm hàng trăm tấn đầu vào từ tài nguyên nguyên chất mỗi năm và các bộ phận bên trong máy móc của công ty được làm từ 100% nhựa tái chế.

Dễ dàng truy cập và dễ dàng xử lý. Các sản phẩm ở góc phần tư phía dưới bên trái thường là các mặt hàng hoặc linh kiện đã có sẵn cơ sở hạ tầng tái chế tốt, giống như đối với chai nhựa ở Na Uy. Nhiều nguyên liệu thô hàng hóa cũng thuộc loại này. Theo Hiệp hội Nhôm Hoa Kỳ, gần 75% tổng số nhôm thương mại được sản xuất vẫn còn được sử dụng cho đến ngày nay. Ở những quốc gia thiếu cơ sở hạ tầng chính thức để thu hồi và trả lại kim loại cho nhà sản xuất, những công dân dám nghĩ dám làm thường lấp đầy khoảng trống, thu thập lon và các mặt hàng nhôm bỏ đi khác để đổi lấy một lượng tiền mặt nhỏ.

Các chiến lược tuần hoàn phù hợp cho hạng mục này dựa trên việc mở rộng và hợp lý hóa các quy trình đã hoạt động hiệu quả. Tại Hoa Kỳ, Real Alloy, nhà sản xuất nhôm thứ cấp hàng đầu, đang thử nghiệm giảm thiểu lượng kim loại bị thất thoát thành các sản phẩm phụ công nghiệp. Norsk Hydro, có trụ sở tại Oslo, một trong những công ty nhôm lớn nhất thế giới, đang cố gắng giải quyết vấn đề tương tự bằng cách giảm lượng sản phẩm phụ tạo ra trong quá trình sản xuất. Những cải tiến DFR gia tăng như thế này có thể làm cho các hệ thống tái chế trở nên hiệu quả hơn và mang lại lợi nhuận cao hơn cho các công ty.

Các sản phẩm có giá trị cao, dễ dàng truy cập và xử lý là lý tưởng cho tính tuần hoàn bởi chúng không yêu cầu thay đổi đáng kể về mô hình kinh doanh cũng như không cần nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc phục hồi vật chất. Danh mục này bao gồm các sản phẩm tương đối nhẹ mà giá trị nằm ở thương hiệu của chúng hơn là ở mục đích sử dụng hoặc nguyên liệu tạo ra chúng. Ở đây có rất nhiều cơ hội để các công ty chưa tham gia nền kinh tế tuần hoàn cân nhắc tham gia.

Ví dụ, Patagonia đã áp dụng các nguyên tắc bền vững nổi tiếng của mình vào dòng quần áo đã qua sử dụng dành cho người tiêu dùng có ý thức xã hội. Ra mắt vào năm 2017, sáng kiến Patagonia Worn Wear mời khách hàng gửi những sản phẩm Patagonia đã qua sử dụng của họ để đổi lấy phiếu giảm giá của cửa hàng; quần áo cũ sau đó được sửa chữa và bán lại trên trang web Worn Wear. Gần đây Patagonia Worn Wear đã bổ sung thêm một dòng quần áo khâu tay có tên ReCrafted, được làm từ những món đồ bị trả lại mà công ty cho là không thể sửa chữa được. Cách tiếp cận kết hợp PLE với DFR. Ở đây, việc “giống như mới” trở thành điểm bán hàng, cho phép Patagonia khai thác hiệu quả hoạt động đồng thời đánh bóng thương hiệu của mình.

Ma trận tuần hoàn không đảm bảo khả năng tiếp cận nền kinh tế tuần hoàn. Thành công hay thất bại với tính tuần hoàn sẽ tiếp tục phụ thuộc nhiều vào khả năng tiếp thu của các nhà lãnh đạo cấp cao, cam kết của họ đối với các giá trị kinh doanh bền vững và sự sẵn sàng thay đổi, thích ứng của các nhà quản lý ở mọi cấp độ tổ chức. Hơn nữa, hướng đi của bạn sẽ thay đổi khi bạn có được những khả năng mới cũng như khi các công nghệ và quy định mới loại bỏ những hạn chế trong quá khứ hoặc áp đặt những hạn chế mới. Nhưng ma trận có thể giúp bạn xác định chiến lược phù hợp nhất với nguồn lực, khả năng và môi trường cạnh tranh của công ty bạn vào bất kỳ lúc nào.