"Sức khỏe" của VNPT ra sao sau 1 năm thực hiện cơ chế mới?

VNPT lý giải về nguyên nhân tăng trưởng tốt ra sao?

Theo số liệu từ Tập đoàn VNPT, 6 tháng đầu năm 2016, tổng doanh thu toàn Tập đoàn ước đạt 63.150 tỷ đồng. Tổng lợi nhuận toàn Tập đoàn đạt 2.160 tỷ đồng, đạt 50,6 % kế hoạch, bằng 121,1% so với cùng kỳ năm 2015.

Trong doanh thu của VNPT thì dịch vụ di động vẫn chiếm vị trí chủ lực. VNPT cho biết, dịch vụ di động VinaPhone tiếp tục duy trì mức tăng trưởng tốt, phát triển mới được gần 6,5 triệu thuê bao (tăng 47,5% so với cùng kỳ năm 2015), doanh thu dịch vụ tăng gần 7% so với cùng kỳ năm 2015.

Nếu như những năm trước đây, kết quả chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận của VNPT trong 6 tháng đầu năm thường đạt thấp, còn 6 tháng cuối năm sẽ đạt cao hơn thì năm 2016, hầu hết các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu đều đã tăng trưởng ngay từ nửa đầu năm. Đặc biệt chỉ tiêu về lợi nhuận tăng trưởng mạnh, tăng 21% so với cùng kỳ năm trước.

Hai Tổng công ty TNHH MTV trực thuộc VNPT là VNPT -VinaPhone và VNPT- Media cũng đạt những kết quả hết sức khả quan trong 6 tháng đầu năm.

Tổng Công ty VNPT-VinaPhone, đơn vị phụ trách toàn bộ mảng bán hàng và chăm sóc khách hàng của VNPT cũng đạt kết quả sản xuất kinh doanh tốt trong 6 tháng đầu năm. Tổng doanh thu 6 tháng đầu năm của VNPT-VinaPhone ước đạt 25.409 tỷ đồng, lợi nhuận ước đạt 569 tỷ đồng, tương đương 51,76% kế hoạch năm 2016. Như vậy, nếu duy trì mức lợi nhuận này thì kết thúc năm 2016 lợi nhuận của VNPT -VinaPhone ước đạt 1.138 tỷ đồng và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn điều lệ của VNPT – VinaPhone sẽ đạt 22%.

Mặc dù là năm đầu tiên thành lập với nhiều lĩnh vực mới hoàn toàn song kết quả 6 tháng đầu năm 2016 của Tổng Công ty VNPT- Media hết sức khả quan. Tổng doanh thu thực hiện đến 30/6/2016 đạt trên 532 tỷ đồng; Tổng lợi nhuận trước thuế đến 30/6/2016 đạt hơn 53 tỷ đồng, đạt 50,6% kế hoạch giao.

Đại diện VNPT cho rằng, để có được những kết quả trên là nhờ hai yếu tố chính. Thứ nhất, VNPT đã áp dụng hệ thống quản trị mới (BSC/KPI) hiện đại. “Điểm khó khăn nhất trong tái cấu trúc VNPT không phải là thoái vốn, thành lập các tổng công ty, sắp xếp lao động… mà chính là thay đổi nhận thức 3,6 vạn lao động, thay đổi chiến lược quản trị”, ông Phạm Đức Long, Tổng Giám đốc Tập đoàn VNPT chia sẻ.

Nếu như trước tái cấu trúc, VNPT áp dụng phương thức quản trị mang nhiều màu sắc của cơ quan hành chính với việc đánh giá trả lương và quản trị nguồn lực dựa trên bản mô tả công việc, hệ thống lương theo bậc nhà nước thì ngay ở thời điểm bắt đầu hoạt động theo mô hình mới (1/7/2015), VNPT đã lựa chọn và triển khai đồng bộ công cụ quản trị theo phương pháp BSC.

Một cách nôm na, hệ thống quản trị BSC giúp lượng hóa toàn bộ các chỉ tiêu tới từng nhân viên và thu nhập của người lao động dựa hoàn toàn trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu này. BSC giúp VNPT đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ công ty, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp nhà quản trị xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai.

Song hành với BSC là hệ thống lương 3Ps được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc. Điều này giúp VNPT giải quyết căn bản việc “cào bằng” thu nhập. Chính nhờ vậy, trong năm 2016, cùng một chức danh công việc, tại cùng một đơn vị, mức thu nhập của người làm tốt đã cao gấp 2-3 lần những người làm chưa tốt. Điều này giúp tạo động lực cho người lao động VNPT nâng cao năng suất và tạo môi trường bình đẳng, minh bạch trong thu nhập.

Yếu tố thứ hai giúp VNPT đạt lợi nhuận tốt ngay trong giai đoạn “vừa chạy vừa xếp hàng”, vừa tái cấu trúc vừa phát triển kinh doanh là Tập đoàn đã hoàn thiện các cơ chế mềm giúp các bộ phận phối hợp nhịp nhàng. Trong 6 tháng đầu năm 2016, VNPT đã ban hành các cơ chế vận hành theo mô hình được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Hội đồng thành viên và Ban Tổng giám đốc VNPT đã triển khai hoàn thiện các cơ chế kinh tế giữa các đơn vị thành viên trực thuộc công ty mẹ; các quy định/quy chế quản lý nội bộ đồng thời hoàn thiện hệ thống quy trình nghiệp vụ.

VNPT đang khuấy động thị trường

Tại buổi làm việc với Bộ TT&TT, ông Phạm Đức Long cho biết, VNPT đặt mục tiêu cho VinaPhone phải đứng vị trí thứ 2 trên thị trường di động và là mạng di động có chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất. Đặc biệt, di động băng rộng cố định, VNPT phấn đấu giữ số 1 và chiếm khoảng 50% thị phần. Đối với lĩnh vực CNTT, VNPT sẽ tập trung vào những lĩnh vực mũi nhọn như thành phố thông minh, Chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, tài nguyên môi trường... Lĩnh vực này VNPT phấn đấu số 1 về thị phần.

Thực tế khảo sát của ICTnews tại một số địa phương, thị trường viễn thông và Internet là cuộc đối đầu quyết liệt giữa VNPT và Viettel. Trả lời ICTnews trước đó, ông Phạm Đức Long bình luận: Trước đây đúng là các đối thủ lấy thị trường như đi vào chỗ “vườn không nhà trống” hoặc gặp phải sự chống trả yếu ớt từ phía VNPT. Tuy nhiên, sau khi VNPT tái cơ cấu và đầu tư quyết liệt cho mạng lưới thì cán cân bắt đầu trở nên ngang bằng. “Trong năm qua chúng tôi đã làm được một số việc và có kết quả tăng trưởng tốt nhưng VNPT vẫn còn rất nhiều việc phải làm”, ông Phạm Đức Long nói.

Còn ông Nguyễn Hữu Anh, Giám đốc Viễn thông Đắk Lắk thì cho biết: "Đúng là chúng tôi bỏ mất thị trường nhưng giờ đã tái cơ cấu để tăng sức mạnh. Hiện nay, trên toàn tỉnh Đắk Lắk, chúng tôi vẫn đang giáp mặt với đối thủ lớn nhất là Viettel. Viễn thông tỉnh đã được đầu tư mạnh về hạ tầng, một cơ chế cởi mở nhằm thúc đẩy người lao động bám khách hàng, bám thị trường và dần chiếm được khách hàng”.

Trong bài nói chuyện mới đây với cán bộ nhân viên của Viettel, Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng đã nhắc đến những vấn đề mà Viettel đang gặp phải. Tuy không nhắc đến đối thủ VNPT trên thị trường, nhưng có lẽ trong bài phát biểu này có hàm ý nói đến sự đối đầu của Viettel và VNPT trên thị trường hiện nay. Ông Nguyễn Mạnh Hùng khuyến cáo cho cán bộ nhân viên Viettel: “Thời gian qua, chúng ta đã mất dần sự tự tin trong cạnh tranh, chưa làm tốt việc tạo ra giá trị cho khách hàng, làm cho họ hài lòng và hiểu rằng đó mới là mục đích chính. Chủ động thay đổi cũng là cơ hội để chúng ta bình tĩnh suy nghĩ một cách cẩn thận và sâu sắc về những vấn đề mà chúng ta đang gặp phải…Và tôi nhận ra một nguyên nhân quan trọng, đó là Viettel đã to ra hàng ngàn lần, đã bao lần thay đổi công nghệ, thiết bị máy móc, nhưng khoa học về quản trị thì lại chưa thay đổi tương xứng. Bởi vậy, lúc này đây, ưu tiên số một là cần phải thiết kế lại tổ chức”.