Trần Ngọc Bích: Ở Tân Hiệp Phát, nhân viên được lên vị trí cao hơn là sự tự hào cho sếp!

Mới đây, Tân Hiệp Phát (THP) được HR Asia Magazine vinh danh là một trong những nơi làm việc tốt nhất châu Á. Một tiêu chí mà THP được đánh giá cao là nhân sự tại công ty được tin tưởng trao quyền quyết định, xử lý trong công việc. Chị nghĩ vì sao THP là một công ty gia đình lại được đánh giá cao ở điều đó?

Để đạt được mục tiêu dài hạn, THP đã đầu tư xây dựng Trung tâm phát triển Lãnh đạo hợp tác với DDI (Development Dimensions International). DDI là tổ chức hàng đầu thế giới về phát Lãnh đạo và đây cũng là lần đầu tiên DDI cộng tác với công ty Việt Nam để phát triển 100% Nhân viên về năng lực Lãnh đạo bản thân đến Năng lực lãnh đạo của tổ chức. Ví dụ, THP vừa tổ chức hội thảo đầu tiên cho dự án này hôm 24/7

Lãnh đạo là một nghệ thuật. Tuy nhiên, chúng tôi có tiêu chí cụ thể để có thể đo lường sự phát triển,  khi đạt đến một mức nào thì anh sẽ được ở vị trí nào. Trong bộ tiêu chí, chúng tôi cũng chỉ ra một nhà lãnh đạo cần có bao nhiêu năng lực. Với những năng lực đó, chúng tôi phát triển nhân viên lên cấp cao hơn.

Về tiêu chí mà HR Asia Magazine vinh danh, tôi cho rằng kết quả đánh giá phản ánh tỷ lệ thành công của nhân viên trong việc thuyết phục ban lãnh đạo công ty về ý tưởng của họ. Tại THP, nhân viên được trao quyền triển khai nhiều ý tưởng mà họ muốn làm. Đó cũng là phản hồi của nhiều người từng rời khỏi THP và quay trở về. Họ có chung cảm nhận rằng nếu mình là một người muốn làm, là một người say mê làm, muốn được học hỏi, thì khó có chỗ nào khác cho họ trải nghiệm nhiều như THP.

Cuối cùng, quy trình kiểm soát cũng ngay lập tức xác định được ai là người được giao chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối, là người phụ trách toàn bộ quy trình. Điều này giúp việc xử lý vấn đề phát sinh diễn ra nhanh chóng hơn.

Nghe thì rất dễ nhưng với một đơn vị sản xuất, làm marketing và làm mọi thứ như THP, không phải lúc nào chúng tôi cũng có thể lên kế hoạch trước 3 năm, 5 năm hay là 10 năm, 20 năm như ở bên Nhật. Có những chương trình rất ngắn hạn, đề xuất tháng trước và diễn ra ngay trong tháng sau. Chúng cũng cần được xử lý với quy trình rõ ràng.

Thực tế, môi trường của mình làm không giống như các nước đã phát triển. Cái gì cũng là tức thời. Chính vì vậy, những cái đó cần được đưa vào quy trình với trách nhiệm xử lý rõ ràng. Nếu nhân viên không được trao quyền, không hiểu rõ trách nhiệm của mình thì công việc sẽ ứ đọng. Nó cũng khiến mục tiêu đưa doanh thu của công ty lên 1 tỷ USD gặp nhiều khó khăn bởi nó đòi hỏi mức độ xử lý, khả năng ra quyết định của mỗi vị trí ngày càng nhiều và phức tạp hơn.

THP được đánh giá cao hơn mức trung bình của ngành khi chia đều cơ hội cho tất cả nhân viên, không phân biệt thâm niên và vai trò. Chị có thể chia sẻ về những chính sách cụ thể của công ty để được sự vinh danh này?

Tất cả các chính sách của THP đều nhằm định hướng giúp nhân viên có thể tự chủ được trong công việc. Cụ thể là các chính sách sau:

Chương trình đánh giá thành tích hàng năm: Tất cả nhân viên đều có cơ hội được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung của công ty. Không dựa vào quan điểm của cấp Quản lý hay so sánh Nhân viên với đồng nghiệp như các công ty khác đang làm. Ở THP, cách làm việc cũng quan trọng như kết quả công việc. Nếu kết quả công việc không đạt nhưng nhân viên đã cố gắng vượt trội  thì vẫn được ghi nhận tương đương với các thành viên đạt thành tích.

Cơ hội tăng lương: dựa trên  bộ tiêu chuẩn chung của toàn công ty, nếu nhân viên có thành tích tốt sẽ được cam kết tăng lương theo chuẩn chung, không dựa vào thâm niên, vị trí, hay mối quan hệ với Cấp trên.

Cơ hội thăng tiến: Trong THP, khi có các vị trí có nhu cầu tuyển dụng thì 100% đều được công bố rộng rãi cho nhân viên tự ứng cử nếu thấy phù hợp mà không bị phân biệt, có cam kết từ Cấp quản lý là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển nghề nghiệp trong nội bộ.

Cơ hội được đào tạo: tất cả các  cấp quản lý có trách nhiệm lập kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên. Các chương trình đào tạo ở THP cũng nhằm  hỗ trợ nhân viên hoàn thành 100%  Kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên về năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và lãnh đạo… giúp nhân viên phát triển lên các vị trí cao hơn.

Ở hạng mục mô hình doanh nghiệp hoạt động linh hoạt thông qua các quy trình được xây dựng hoàn chỉnh, luôn khuyến khích sự kết nối giữa các phòng ban liên quan, điểm trung bình của ngành là 3,80. Đâu là chìa khóa để THP đạt 4.41 điểm?

THP liên tục có các hoạt động  cải tiến hệ thống từ Lãnh đạo cấp cao  nhằm giúp nhân viên, khuyến khích chia sẻ, xem nhau như khách hàng. Các chương trình đã và đang triển khai: cải tiến thời gian phản hồi trong công việc, tự động hóa bằng biểu mẫu trực tuyến giảm giấy tờ hồ sơ, chương trình Diễn đàn thỏa mãn khách hàng đã giải quyết được hơn 200 vấn đề phát sinh, chương trình Nâng tầm dịch vụ cũng đã cải tiến được hơn 150 trải nghiệm tích cực cho khách hàng.

Trong cuộc khảo sát của HR Asia Magazine, 70% người tham gia đồng ý rằng sự khuyến khích từ phía công ty có tác động tích cực lên mức độ gắn bó của nhân viên. THP được bao nhiêu điểm ở hạng mục này và áp dụng chính sách gì đối với nhân viên để có được sự ghi nhận đó?

Đây là nhận xét chung trong tổng phần đánh giá Core-value mức độ gắn kết của nhân viên với môi trường làm việc dựa theo khảo sát của HR Asia Magazine. Theo kết quả khảo sát, THP được ghi nhận hầu hết các điểm số ở hạng mục này cao hơn điểm trung bình của ngành trên toàn khu vực châu Á.

Là công ty gia đình, bài toán quản trị HR khó nhất mà THP phải vượt qua để tạo ra những điều kiện ưu việt, giúp thu hút và giữ chân nhân tài là gì?

THP là công ty quản lý bởi gia đình nên luôn đề cao các giá trị cốt lõi, do đó khó khăn nhất của HR là phải cân bằng được vấn đề là các thành viên có năng lực mà thiếu giá trị cốt lõi, hoặc thành viên có thể hiện giá trị cốt lõi thì lại thiếu năng lực nhằm tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, tin cậy giữa các thành viên vừa có năng lực vừa có thể hiệu giá trị cốt lõi.

Tại công ty của chúng tôi, nhân viên được lên vị trí cao hơn là sự tự hào cho sếp chứ không phải mối đe dọa. Đó là văn hóa mà chúng tôi đang nỗ lực đạt tới.

Nhưng làm thế nào để giải được bài toán về "nỗi lo mất chức khi nhân viên được đề bạt"?

Ở THP, con người phát triển sẽ mang đến sự tăng trưởng cho tổ chức. Từ đó nhân viên có thành tích tốt hơn, tương đồng với việc công ty có thành tích tốt hơn, cũng đồng nghĩa với việc sẽ có sân chơi lớn hơn cho tất cả nhân mọi người.

Khi đó, nhân viên được đề bạt vào các vị trí mới của tổ chức lớn hơn chứ không xuất hiện "nỗi lo mất chức khi nhân viên được đề bạt".

Với hơn 5.000 nhân viên làm việc trên khắp cả nước, việc đưa giá trị gia đình vào văn hóa công ty được thực hiện như thế nào?

Ở THP, quy định cao nhất trong tất cả các quy định là "Giá trị cốt lõi". Tất cả các chương trình khen thưởng, ghi nhận khi thể hiện tốt hoặc xử lý nghiêm khắc nếu vi phạm  giá trị cốt lõi ngay khi là thành viên làm việc lâu năm hoặc có thành tích lớn. Hệ thống đánh giá thành tích đề cao hành xử theo giá trị cốt lõi, từ đó các cá nhân được ghi nhận trước tập thể, tăng lương thông qua thể hiện  giá trị cốt lõi xuất sắc được tập thể (những người xung quanh) công nhận.

Đồng thời, Tập đoàn liên tục có nhiều hoạt động hàng tháng như đưa ra tình huống để cấp quản lý sinh hoạt theo giá trị cốt lõi với nhân viên để tìm hiểu sự phù hợp và không phù hợp, mong đợi của công ty trong tình huống hành xử như thế nào. Điều này giúp cho nhân viên và cấp quản lý thống nhất cách hành xử trong tình huống khó khăn trước khi xảy ra. Từ đó, tạo điều kiện cho nhân viên hành động đúng trong tình huống xảy ra thật sự với họ.

Bên cạnh đó là hoạt động khuyến khích nhân viên ghi nhận đồng nghiệp khi đồng nghiệp hành xử đúng bằng Thư cảm ơn/ ghi nhận và phản hồi cho đồng nghiệp điều chỉnh bằng Phiếu Con Gấu. Khi đồng nghiệp điều chỉnh đúng theo Values cũng được ghi nhận vì đã đề  giá trị cốt lõi bằng Phiếu vươn lên.