Từ thất bại của NOKIA, giáo sư Mỹ chỉ ra: “Chúng ta có ý tưởng hay, lạ mắt, nhưng kém trong việc thực hiện với tư cách là một tổ chức”

Câu chuyện của Nokia và Nissan

Công ty ô tô Nissan của Nhật Bản từng nổi tiếng là nhà sản xuất ô tô thể thao được săn đón nhất hành tinh. Từ thập niên 50 tới thập niên 70 của thế kỷ 20, công ty trở thành một hiện tượng với doanh số tại Mỹ đạt 500.000 xe một năm. Tới thập niên 90, với việc ra mắt những mẫu xe sedan gia đình buồn tẻ, Nissan lâm vào tình trạng doanh số tụt dốc. Năm 1999, công ty chìm trong khoản nợ 20 tỷ USD, thậm chí bị đẩy đến bờ vực phá sản.

Nhưng họ đã được vực dậy dưới sự lãnh đạo của Carlos Ghosn, một giám đốc điều hành Lebanon gốc Brazil. Tại đây, dù là một người đến từ ngoài công ty, Carlos vẫn thể hiện khả năng thu hẹp khoảng cách văn hóa và chiếm được lòng tin của các giám đốc điều hành cấp trung và cấp cao Nhật Bản. Cuối cùng, ông đã có thể thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí tích cực bao gồm cắt giảm đáng kể việc làm, đóng cửa nhà máy và hợp lý hóa hoạt động. Ông thậm chí thuyết phục được các nhân viên và Chính phủ Nhật Bản còn hoài nghi khi ông sử dụng số tiền thu được từ hoạt động cắt giảm chi phí khổng lồ để đầu tư rất mạnh vào R&D, phát triển hơn 10 mẫu ô tô mới trong 3 năm.

 Trong khi đó, từng là hãng điện thoại di động hàng đầu thế giới làm nên cuộc cách mạng điện thoại di động cuối thập niên 90, huyền thoại NOKIA cuối cùng đã bị Microsoft mua lại vào năm 2015 với một câu quote kinh điển của CEO Stephen Ballmer: "Chúng tôi không làm sai điều gì, nhưng không hiểu sao chúng tôi lại thua".

Họ đã thất bại trong việc tạo ra sản phẩm có thể cạnh tranh với iPhone vào những năm 2007-2011. Theo Giáo sư Nguyễn Quý Huy (Dr. Quy Huy) tại trường kinh doanh hàng đầu thế giới INSEAD (Mỹ), bài học quan trọng rút ra ở đây là có quá nhiều nỗi sợ hãi trong hệ thống. 

Các nhà quản lý cấp cao của Nokia sợ cả các đối thủ cạnh tranh lẫn cổ đông bên ngoài, và họ hành động vì sợ hãi. Trong khi đó, quản lý cấp trung chủ yếu sợ cấp trên và đồng nghiệp. Các nhà quản lý dự án sợ hãi tránh chia sẻ thông tin tiêu cực với các nhà quản lý cấp cao. Điều này khiến các nhà quản lý cấp cao có niềm tin quá lạc quan vào khả năng của Nokia. Sau đó, họ bỏ bê các khoản đầu tư dài hạn vào việc phát triển đổi mới để đáp ứng sự xuất hiện của iPhone.

"Nhìn chung, phần lớn thất bại là do thực hành không thành công. Chúng ta có những ý tưởng hay, lạ mắt, nhưng chúng ta lại kém trong việc thực hiện với tư cách là một tổ chức" - Giáo sư Quý Huy nhấn mạnh - "Tại INSEAD, tôi đưa cho các giám đốc điều hành những bài kiểm tra mức độ căng thẳng (stress test) trong việc thực hiện chiến lược của mình. Khi nhìn sâu hơn, họ sẽ thấy rằng hầu hết thất bại đều liên quan đến nền văn hóa mà họ đã tạo ra: Nỗi sợ hãi tập thể, chính trị cô lập, gian lận và tham nhũng, lừa dối, phản hồi không trung thực với quản lý cấp cao...".

Giáo sư, chuyên gia tư vấn thế giới gốc Việt Nguyễn Quý Huy là giáo sư chiến lược tại INSEAD - Trường kinh doanh hàng đầu trên thế giới - từ năm 1998 và là trưởng bộ phận chiến lược từ năm 2010 đến năm 2012. Giáo sư Quý Huy đã xuất bản hơn 80 công trình về thay đổi chiến lược, thực thi chiến lược và đổi mới tổ chức. Nghiên cứu của ông đã giành được 11 giải thưởng quốc tế và được công bố trên các tạp chí học thuật lớn.

Giáo sư Quý Huy được xếp hạng trong số 2% các nhà khoa học được trích dẫn nhiều nhất trong lĩnh vực Kinh doanh & Quản lý (theo một nghiên cứu của Stanford năm 2020 có tính đến tác động đóng góp của mỗi đồng tác giả).

Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam 

Theo Giáo sư Quý Huy, gần đây, hầu hết những nhà nghiên cứu và doanh nghiệp đều gặp sai lầm khi dự đoán tình hình thế giới. Sự bùng phát của dịch Covid-19, chiến tranh thương mại Mỹ-Trung và suy thoái kinh tế hậu Covid đều khiến các chuyên gia kinh tế phải ngạc nhiên vì đều là "thiên nga đen" không nằm trong dự báo.

"Xu hướng quản lý hiện nay là dự đoán những điều không thể đoán trước sẽ xảy ra. Các nhà điều hành hàng đầu trên khắp thế giới đang yêu cầu khả năng phản ứng nhanh với những điều không thể đoán trước bất cứ khi nào nó xảy ra" - Giáo sư Quý Huy nói.

Điều này rất khác so với một bài tập cắt giảm chi phí sâu, tập trung vào việc tiết kiệm, không mở rộng sản xuất mà rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng trong thời gian qua.

Một số chuyên gia cho rằng, đây là thời điểm để các nhà lãnh đạo tập trung vào tái cấu trúc doanh nghiệp, tăng cường quản trị và đào tạo cho nhân viên. Đó là những việc quan trọng mà họ chưa có thời gian để làm trong lúc đang phát triển nóng.

Theo giáo sư Quý Huy, đây là điểm rất quan trọng đối với sự tăng trưởng và phát triển lâu dài của nhiều nước, đặc biệt là các nước đang phát triển như Việt Nam.

"Theo kinh nghiệm của tôi, các công ty ở các quốc gia này (bao gồm cả Trung Quốc) đang đầu tư chưa đúng mức vào việc phát triển lực lượng lao động lành nghề (ví dụ: các chuyên gia công nghệ có kinh nghiệm quản lý đa chức năng) để vượt qua ngưỡng cản do lao động chi phí thấp và công nghệ thấp. Bức tranh lớn hơn là về sự đổi mới và sự đổi mới cần có đối với lực lượng lao động có tay nghề cao - Giáo sư Quý Huy cho biết.

Vị chuyên gia cũng cho rằng, doanh nghiệp có năng lực tài chính đi tìm mua tài nguyên giá rẻ cũng là một nguyên tắc chung tốt cho việc mở rộng công ty trong thời điểm này. Nhưng lợi thế cạnh tranh lâu dài thực sự không phải là mua tài sản giá rẻ mà là phát triển năng lực tổ chức ở đẳng cấp thế giới mà các công ty khác ở cùng quốc gia hoặc ở nước ngoài khác không thể dễ dàng bắt chước. Ví dụ như Pfizer, Astra Zeneca, Toyota, Airbus, Boeing, MacDonald, Apple, Microsoft, Google… đều sở những thứ "khó bắt chước" là những thứ "vô hình". Đó là thực hành quản lý, văn hóa lãnh đạo và các mối quan hệ then chốt.

"Bạn có thể tìm thấy chúng ở chợ không? Không. Những thứ này được xây dựng qua cả thời điểm tốt và xấu" - Vị giáo sư nhấn mạnh - "Với tư duy về lợi thế cạnh tranh bền vững, ngăn chặn việc bắt chước giá trị cao của mình, nếu tôi là một doanh nhân, tôi sẽ thực hiện một cuộc điều tra có hệ thống về năng lực cụ thể của công ty tôi. Tôi sẽ hỏi làm thế nào tôi có thể phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho toàn thế giới mà các công ty khác không thể dễ dàng bắt chước. Sẽ không có lĩnh vực nào được coi là hấp dẫn nếu chúng ta không có chuyên môn, đặc biệt trong việc sản xuất thứ gì đó rất hữu ích, có giá trị cao cho một số khu vực thị trường thế giới. Mọi lợi thế đều chỉ mang tính ngắn hạn và có nguy cơ bị bắt chước nhanh chóng: Tôi có thể giàu có trong vài năm, nhưng chẳng bao lâu nữa tôi sẽ bị đánh bại và bị thay thế".