Cách đào tạo nhân viên của ông chủ "cao tay"

Dưới đây là 5 phương pháp làm bồi dưỡng cấp dưới thành những nhân tài thực thụ. Đặc biệt là phương pháp cuối cùng, không có nó là không được!

1. Nâng cao nhiệm vụ

Hãy thử đo lường công việc của mọi người theo phương pháp "mua giày cho trẻ em". Làm thế nào để các bậc cha mẹ thông minh quyết định mua giày cỡ nào cho con mình? Đầu tiên họ đo chân của đứa trẻ và sau đó mua một đôi giày có kích thước lớn hơn. Phụ huynh sẽ phản ứng như thế nào khi con họ thử giày và phàn nàn với họ rằng đôi giày quá to và trông kỳ quặc? Họ sẽ nói: "Đừng lo lắng, con sẽ lớn lên nhanh thôi!".

Tương tự như vậy, chúng ta có thể bắt đầu bằng cách đánh giá khả năng hiện tại của các thành viên trong nhóm, sau đó đặt cho họ một thử thách lớn hơn một chút, nâng cao nhiệm vụ của họ. Nếu họ có vẻ ngạc nhiên, điều đó có nghĩa là họ có thể gặp khó khăn trong việc chấp nhận vai trò hoặc trách nhiệm lúc đầu, nhưng tiềm lực của con người đều là bị ép mới bộc phát ra mà. Khi người quản lý nâng cấp nhiệm vụ công việc của cấp dưới trong phạm vi hợp lý, nhân viên sẽ nỗ lực làm việc hơn. Nhờ đó mà họ cũng sẽ có cơ hội để phát triển bản thân nhanh hơn.

2. Thiết lập mối quan hệ hợp tác, tin cậy lẫn nhau với cấp dưới

Trong công ty có những chức vụ cao thấp, nhưng những cấp bậc chỉ biểu thị công việc được phân công của mỗi người là khác nhau mà thôi. Vì vậy, với tư cách là một nhà quản lý, chúng ta phải xác định rõ rằng dù ở các vị trí khác nhau nhưng mối quan hệ của chúng ta là quan hệ hợp tác trong công việc, không phải ông chủ và cấp dưới hay là chủ và nô. Ngoài ra, chúng ta phải có chiến lược khắc phục, hỗ trợ những khuyết điểm của cấp dưới chứ không phải là phê bình, chỉ trích một cách tiêu cực. Chỉ khi người quản lý có thể xác định được điểm mạnh của cấp dưới và tránh được điểm yếu thì họ mới có thể thiết lập mối quan hệ tin cậy lẫn nhau.

Được cấp dưới tin tưởng là nền tảng cơ bản của một người quản lý. Dù là ai, chức vụ cao đến đâu nhưng một khi mất lòng tin của cấp dưới thì cũng sẽ không thể hoàn thành được việc gì.

3. Cho phép họ mắc lỗi trong phạm vi giới hạn

Xác định không gian để thử nghiệm trong khi làm việc nhóm và chỉ định ra các khu vực được phép và không được phép xảy ra sai sót. Trong phạm vi cho phép, các nhân viên có thể thử nghiệm và chấp nhận rủi ro, đồng thời cũng phải có khả năng phục hồi lại tổn hại. Còn những thứ nằm ngoài phạm vi đó, một khi phạm sai lầm sẽ dẫn đến những thiệt hại quá lớn, không thể cứu vãn, vì thế nhân viên không được phép mắc sai lầm.

Thiết lập "đường đi nước bước" rõ ràng cho các thành viên trong nhóm sẽ giúp họ tự tin để thử nghiệm và hành động sáng tạo hơn, nhưng nó cũng cho thấy rằng họ cần phải thận trọng hơn khi "tiền đặt cược" cao hơn.

4. Khích lệ ngay tức thì

Nếu chỉ dựa vào hiệu suất và lương thưởng thì không thể đạt được mục đích của các biện pháp khuyến khích. Để phát triển cấp dưới, chúng ta cũng nên học một số kỹ năng tạo động lực. Ví dụ, khẳng định giá trị công việc của cấp dưới và kích thích niềm tin nội tại của nhân viên cũng là một cách tốt. Vì vậy, các nhà quản lý nên khen ngợi và động viên những nhân viên làm việc hiệu quả và chăm chỉ thường xuyên hơn. Đồng thời, lời khen ngợi và nụ cười của bạn cũng phải có tiêu chuẩn và đứng trên lập trường công bằng để cấp dưới biết định hướng và sứ mệnh công việc của bản thân.

5. Kiểm tra và điều chỉnh

Cho dù các mục tiêu, kế hoạch, quy trình và phương pháp được thiết lập tốt đến đâu và cho dù cấp dưới có năng lực đến đâu, thì những sai lệch cũng là điều khó tránh trong quá trình thực thi nhiệm vụ thực tế. Nhiều khi những sai lệch này không được phát hiện và sửa chữa kịp thời nên cuối cùng cấp dưới cho bạn một kết quả không như ý.

Vì vậy, bạn phải thiết lập một cơ chế kiểm tra và điều chỉnh theo chu trình khép kín. Bạn không thể chỉ sắp xếp các nhiệm vụ mà không thiết lập các điểm kiểm tra nhiệm vụ hoặc có các điểm kiểm tra nhưng không có hệ thống khen thưởng và trừng phạt hoặc hệ thống thưởng và phạt không được thực thi nghiêm túc.

Có hàng ngàn cách để ươm mầm tài năng, nhưng khái niệm về việc ươm mầm tài năng về cơ bản là giống nhau. Những điều trên không phải là mới, nhưng nó thực sự là kết tinh của trí tuệ quản lý.