CBAIR – Bước nâng cấp chiến lược của Crystal Bay Vietnam

Một nguyên nhân mang tính cấu trúc là sự phụ thuộc lớn vào các hãng hàng không nước ngoài. Tại nhiều thị trường xa như Nga, Trung Á, Đông Bắc Á, phần lớn năng lực vận chuyển vào Việt Nam do hãng bay ngoại kiểm soát, khiến chuỗi giá trị du lịch bị phân mảnh, giá vé biến động theo mùa và lợi ích kinh tế bị "rò rỉ"

Trong bối cảnh đó, sự ra đời của Crystal Bay Airlines (CBAir) không phải là một bước đi ngẫu hứng, mà là kết quả tất yếu của quá trình phát triển dài hạn của Crystal Bay Vietnam (CBV) – một doanh nghiệp lữ hành quốc tế nằm trong hệ sinh thái của Crystal Bay Group (CBG).

CBV – Doanh nghiệp lữ hành trong hệ sinh thái du lịch tích hợp

Crystal Bay Vietnam là tour operator quốc tế, hoạt động chuyên sâu tại các thị trường Nga, Trung Á và Mông Cổ – những thị trường có thời gian lưu trú dài (7–14 đêm) và mức chi tiêu cao khi gắn với nghỉ dưỡng biển và All-Inclusive.

Trong giai đoạn trước đại dịch và giai đoạn phục hồi sau 2022, CBV đã tổ chức hàng trăm chuyến bay charter mỗi năm, đưa hàng chục nghìn lượt khách quốc tế về Việt Nam. Đặc điểm nổi bật của các chương trình này là Hệ số lấp đầy (Load Factor) thường xuyên đạt 85–95%, Tỷ lệ khách sử dụng gói All-Inclusive trên 70%, Thời gian lưu trú bình quân từ 8–10 đêm

Khác với mô hình lữ hành truyền thống chỉ đóng vai trò trung gian, CBV được định vị là mắt xích trung tâm trong hệ sinh thái du lịch tích hợp của CBG, gồm: Lữ hành & DMC: thiết kế tour, điều phối dịch vụ mặt đất; Lưu trú & nghỉ dưỡng: hệ thống khách sạn, resort All-Inclusive quy mô lớn; Sản phẩm du lịch mới: wellness, nghỉ dưỡng dài ngày, trải nghiệm theo mùa; Hàng không charter: tổ chức bay thuê chuyến gắn chặt với tour trọn gói.

"Hãng hàng không du lịch" khác gì hãng hàng không thông thường?

Khái niệm "hãng hàng không du lịch" (Leisure Airline) thường bị hiểu nhầm như một biến thể của hàng không truyền thống hoặc giá rẻ. Thực tế, đây là một mô hình kinh doanh khác biệt về bản chất.

Nếu các hãng hàng không truyền thống: Bán vé máy bay là sản phẩm chính; Tối ưu doanh thu theo từng chặng bay, từng ghế; Phụ thuộc lớn vào khách lẻ, trung chuyển và biến động chi phí.

Thì hãng hàng không du lịch:Không coi vé máy bay là sản phẩm cốt lõi (chỉ chiếm 25–35%), mà là một phần trong gói du lịch trọn gói.

Doanh thu chính đến từ combo All-Inclusive

Mạng bay được thiết kế theo mùa du lịch, tập trung vào các điểm đến nghỉ dưỡng.

Block seat cho tour operator giữ vai trò chủ đạo

Nhờ cấu trúc này, Leisure Airline thường đạt độ ổn định doanh thu cao hơn và ít chịu áp lực "đốt giá" như hàng không giá rẻ trong mùa thấp điểm.

CBAIR – Phiên bản nâng cấp của charter All-inclusive

Trong hệ sinh thái của CBG, CBAir được thiết kế như bước nâng cấp tự nhiên từ mô hình charter All-Inclusive mà CBV đã vận hành thành công.

Theo kế hoạch giai đoạn đầu: 3 tàu bay A321 có thể cung cấp xấp xỉ 400.000 ghế/năm; Với hệ số lấp đầy mục tiêu ≈90%, sản lượng đạt 350.000–360.000 khách/năm; Khi mở rộng lên 10 tàu bay, năng lực vận chuyển có thể vượt 1,2 triệu khách/năm, tạo "xương sống" cho hệ sinh thái du lịch trọn gói.

So với charter rời rạc, CBAir cho phép: Chủ động năng lực vận chuyển theo mùa; Đồng bộ lịch bay với công suất hàng chục nghìn phòng resort; Giảm biến động giá vé từ 15–25% so với thuê chuyến ngắn hạn; Chia sẻ lợi ích dài hạn với hệ thống tour operator đối tác.

Ảnh logo của hãng bay CBAir

Đầu tư sản phẩm du lịch & hàng không: Một chuỗi thống nhất  

CBG không xem hàng không là một dự án đơn lẻ. Ngược lại, các dự án resort, khách sạn, trung tâm wellness được đầu tư để: Hấp thụ ổn định dòng khách charter quy mô lớn; Kéo dài thời gian lưu trú lên 10–14 đêm, phân khúc nghỉ dưỡng - chăm sóc sức khỏe; Gia tăng chi tiêu bình quân/khách thêm 30–50% so với mô hình tour truyền thống; Giảm mạnh tính mùa vụ.

Khi hàng không – lưu trú – tour được đặt trong cùng một cấu trúc quản trị, giá trị kinh tế được giữ lại trong nước, thay vì bị phân tán qua các hãng bay và trung gian nước ngoài.

CBG đầu tư sản phẩm du lịch & hàng không thành một chuỗi thống nhất

 Từ CBV đến CBAIR: Nâng cấp mô hình, không đổi bản chất  

CBAir không làm CBV "rẽ ngang" sang hàng không. Ngược lại, đây là bước nâng cấp mô hình tour operator lên cấp độ kiểm soát chuỗi giá trị cao hơn. Tour operator vẫn là lõi, nhưng được hỗ trợ bởi một công cụ chiến lược có khả năng quyết định nhịp độ và quy mô tăng trưởng.

Trong dài hạn, mô hình này góp phần: Tăng tính chủ động cho du lịch Việt Nam; Giảm mùa vụ, ổn định việc làm cho hàng chục nghìn lao động; Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong lĩnh vực du lịch – hàng không tích hợp.

Từ góc nhìn đó, CBAir không chỉ là một hãng bay mới, mà là biểu hiện của một tư duy phát triển đã được kiểm chứng qua dữ liệu và vận hành thực tiễn: từ tour operator, làm chủ chuỗi giá trị, nâng cấp bằng chính năng lực tích lũy.