Chiến lược giữ chân nhân tài của các "ông lớn" Việt Nam

Bà Trịnh Thu Hồng – Giám đốc Nhân sự, Tập đoàn FPT từng chia sẻ yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài của doanh nghiệp này: “Ngay từ đầu FPT đã coi con người là tài sản quý giá nhất, tất cả các mục tiêu đều hướng đến lợi ích của con người. FPT không giữ người bằng lương hay chế độ đãi ngộ, đó là cách làm không thông minh nhất. Điều chúng tôi làm được, đó chính là kết hợp được 2 yếu tố Học và Hành, ở FPT, tất cả mọi người đều có cơ hội để thể hiện bản thân, đều được sống là chính mình và được sống trong môi trường đoàn kết, đồng đội”.

Bà khẳng định, chiến lược của Tập đoàn là luôn coi con người là tài sản quý giá nhất với 5 giá trị cốt lõi: tôn trọng cá nhân, đổi mới, đồng đội, chí công, gương mẫu, sáng suốt. Bà Hồng cho hay, môi trường đào tạo và môi trường làm việc của FPT luôn khuyến khích nhân viên sáng tạo, phát triển tài năng và hỗ trợ những dự án khởi nghiệp .

Một trong những điểm khác biệt mà văn hóa FPT tạo nên là cấp dưới có thể thắng thắn trao đổi bình đẳng với cấp trên. Việc lắng nghe những ý kiến khác biệt là cách để lãnh đạo FPT khuyến khích tinh thần đổi mới, sáng tạo của nhân viên.

Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel Nguyễn Mạnh Hùng

Trong khi đó, Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng cho biết Viettel luôn làm theo “triết lý Tôn Ngộ Không” – nghĩa là không yêu cầu cao với 95 người mà chỉ cần yêu cầu cao với 5 người mà thôi. Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng từng chia sẻ, có giai đoạn Viettel luôn thắc mắc không biết "tìm người tài ở đâu". Năm 1998, ông Hùng có sang ICI telecom bên Isarel để hỏi về câu hỏi trên.

Để giải bài toán này thì ICI telecom cho biết công ty chỉ quản lí có 5 người. Đây là 5 người bộ não của tập đoàn. Tất cả các vấn đề đều gửi về đây cho họ xử lí và họ gợi ý các cách giải. Tất cả tri thức đều tập trung vào 5 người này.

Như vậy tổ chức họ có bộ não thông minh, tay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt. 5 người đó đã để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn.

Theo cách tính trên, với 25.000 nhân viên hiện tại, Viettel chỉ cần đào tạo 5% tức là 1.250 người. Những người này sẽ tạo ra quy trình cho 25.000 người kia làm việc. Việc đó sẽ tạo cho bài toán về con người của Viettel trở nên dễ dàng hơn và thuận lợi hơn rất nhiều.

Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài. Ảnh: Thế Giới Di Động

Bí quyết giữ chân người tài của Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động Nguyễn Đức Tài là: Đừng bao giờ coi nhân viên là kẻ bán sức lao động, mà ông chủ giở đủ chiêu trò để mua với giá rẻ mạt. Ngược lại, “chiến lược của tôi là giữ người tài với chi phí cao nhất”.

Ông cũng hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhìn thấu vấn đề nhân sự. Khi quan hệ giữa ông chủ và nhân viên là quan hệ mua bán – một người mua sức lao động, một người bán sức lao động, thì tất yếu một bên muốn mua rẻ và một bên muốn bán đắt.

Kẻ muốn mua rẻ thật thì phải có chiêu trò, kẻ muốn bán đắt cũng phải giở chiêu trò, và doanh nghiệp đó chỉ toàn một tổ hợp những người giở chiêu trò để mua rẻ và bán đắt cho nhau.

“Chừng nào các bạn thay đổi quan hệ đó thành quan hệ đồng hành. Chúng ta cùng nhau đồng hành và nếu có thành quả thì chúng ta cùng nhau chia sẻ. Khi đó, doanh nghiệp sẽ đi rất nhanh”, ông Tài nói.

Và khi lợi nhuận được chia sẻ công bằng, bất kỳ ai trong công ty có ý định làm gì gây ảnh hưởng đến kết quả hay lợi nhuận thì số đông còn lại sẽ không để yên. Bởi lúc đó, không phải anh đang làm ảnh hưởng đến ông chủ nào đó mà đang làm ảnh hưởng đến tài sản của chính những người lao động trong công ty.

“Đó là lý do tại sao Thế giới Di động có được những kết quả khác thường. Điều này những doanh nghiệp khác không dám làm, bởi lợi nhuận chia sẻ ra là quá lớn, nhưng chúng tôi làm”, ông Tài nhấn mạnh.

Ông Vũ Minh Trí – CEO Microsoft Việt Nam. Ảnh: Lê Anh Dũng

Theo ông Vũ Minh Trí – CEO Microsoft Việt Nam, sự mất cân bằng giữa cung và cầu đang diễn ra ở khắp nơi, cả Microsoft và Google. Làm sao thu hút được người tài, người phù hợp vào làm việc, làm sao phát triển được họ, làm sao giữ được họ, những khía cạnh đó liên thông với nhau và nằm trong kế hoạch nhân sự.

“Với Microsoft, để tìm ra nhân tài là cả một quá trình theo đuổi lâu lắm, có khi vài tháng, có khi vài năm, chứ không phải gói gọn trong 45 phút phỏng vấn. Nếu CEO và giám đốc nhân sự không ngồi lại với nhau để tìm ra ai trong thị trường có thể làm tốt nhất vị trí đó thì làm sao có thể lên kế hoạch thay thế hay dự phòng? Phải săn lùng chứ không thể kiếm “cầu thủ tự do”” – ông Trí chia sẻ.

Nói về vai trò của ông chủ trong việc chia sẻ với các giám đốc nhân sự, ông Trí cho rằng một người thì không thể tìm ra giải pháp, Microsoft mỗi tuần có 2-4 tiếng đồng hồ chỉ để chia sẻ những vấn đề nhân sự giữa ông chủ với người làm nhân sự, mức độ phát triển tài năng và mức độ tăng lương. Phải nhìn ra những trường hợp nổi trội để đối xử tốt hơn, có những đối xử đặc biệt nào đó để giữ chân người tài. Nếu không làm được chắc chắn sẽ mất người.

"Sự giành giật nhân tài sẽ luôn diễn ra, phải luôn đối diện với bài toán đó bằng những danh sách bao nhiêu người mấu chốt phải giữ? Làm thế nào để họ phát triển cùng với công ty? Cùng chia sẻ giá trị để tạo ra lợi nhuận. Tạo văn hóa doanh nghiệp cũng là sức mạnh để thu hút nhân tài. Ai xây dựng văn hóa đó? không phải chỉ mình CEO, giám đốc nhân sự, mà là từng con người trong công ty phải tự tin, tự hào với giá trị của doanh nghiệp. Tôi tin không doanh nghiệp nào phát triển bền vững, thành công mà không dựa vào văn hóa doanh nghiệp", ông Trí kết luận.