CSO VNPT: “Không thể có đèn điện nếu mãi dùng tư duy cải tiến đèn dầu để phát triển!”

Sau hơn 1 tháng đảm trách nhiệm vụ mới đầy thách thức - Phó Chủ tịch Hội đồng Tư vấn chiến lược kiêm CSO của Tập đoàn VNPT, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa đã dành cho chúng tôi cuộc trao đổi khá cởi mở về sự lựa chọn đầu quân làm CSO cho một tập đoàn nhà nước cũng như khát vọng cùng các cán bộ, nhân viên trong VNPT đồng tâm hiệp lực, quyết liệt thay đổi chính mình để đạt được mục tiêu trở lại vị trí hàng đầu trong ngành CNTT&VT Việt Nam.

Xin ông cho biết đâu là những lý do khiến ông quyết định nhận nhiệm vụ mới đầy thách thức tại VNPT?

Trước tiên, tôi nghĩ cuộc phỏng vấn này quá sớm trong một thời điểm khá tế nhị khi tôi chỉ vừa chính thức nhận công việc ở VNPT được hơn 1 tháng. Nhưng ICTnews là cơ quan ngôn luận của Bộ TT&TT, tôi xem đây cũng là một phần trách nhiệm để đáp ứng yêu cầu truyền thông của ngành, mặt khác tôi là người rất trân trọng những giá trị do truyền thông đem lại, luôn sẵn sàng chủ động hợp tác với truyền thông và trả lời ngay những gì có thể. Phần còn lại chúng ta hẹn nhau chia sẻ sau một thời gian đủ chín hơn.

Sau khi rời vị trí CSO của FPT từ tháng 9/2015. Tôi thành lập và làm Chủ tịch Hội Tri Thức 3.0 ở TP.HCM trên cương vị một chuyên gia tư vấn chiến lược độc lập cho các tập đoàn, doanh nghiệp lớn tại Việt Nam trong các lĩnh vực nông nghiệp, sản xuất & kinh doanh và cả các doanh nghiệp Start-up.

Tháng 12/2015, qua giới thiệu của Ban Tài chính - Chiến lược VNPT, tôi có dịp gặp và trò chuyện với anh Trần Mạnh Hùng, Chủ tịch HĐTV Tập đoàn VNPT. Cuộc trò chuyện rất bổ ích và Chủ tịch VNPT đã đề nghị tôi cộng tác với tập đoàn. Tôi đắn đo hơn 6 tháng và quyết định nhận lời vì được biết VNPT đang thay đổi mạnh mẽ và mong muốn trở lại vị trí hàng đầu ngành Công nghệ thông tin & Viễn thông (ICT) sau giai đoạn tái cấu trúc.

Với vị thế trọng yếu trong nền kinh tế và là Tập đoàn lớn nhất của Bộ TT&TT, tôi nghĩ rằng những khát vọng của Ban lãnh đạo VNPT là có cơ sở và hoàn toàn khả thi nếu có những chiến lược đúng, tìm ra những con người phù hợp và được sự giúp sức của các chuyên gia trong nước và quốc tế.

Nếu VNPT tái cấu trúc và làm chiến lược phát triển thành công, sẽ là tiền đề cho các Tổng công ty nhà nước (90-91) khác có niềm tin vào tái cấu trúc và thay đổi quyết liệt hơn, góp phần đưa Việt Nam thoát đáy khủng hoảng kinh tế.

Nhận trọng trách Phó Chủ tịch Hội đồng Tư vấn chiến lược kiêm CSO của VNPT, đâu là những thách thức lớn mà ông sẽ phải đối mặt?

Khi tôi về Việt Nam vào cuối năm 2010, vị trí Giám đốc Chiến lược (Chief Strategy Officer - CSO) là không có tiền lệ. Hầu như ở tất cả các doanh nghiệp Việt, khái niệm này còn rất mơ hồ và hầu hết các doanh nghiệp đều làm chiến lược theo kiểu kế hoạch lũy kế và đầu tư ngẫu hứng theo từng cơ hội kinh doanh. Đặc biệt, các doanh nghiệp nhà nước thì công tác này được giao cho đầu mối của Ban Tài chính kế hoạch theo kiểu làm Kế hoạch 5 năm của quy hoạch do Nhà nước và Bộ chủ quản quản lý.

Thách thức lớn nhất theo cảm nhận ban đầu của tôi là phải thay đổi tư duy làm chiến lược của các lãnh đạo khối doanh nghiệp nhà nước, thông qua các chương trình đào tạo, truyền thông về các công cụ quản trị chiến lược tiên tiến nhất, để thuyết phục cả tập đoàn đồng tâm hiệp lực. Chúng ta phải hiểu rằng sẽ không thể có đèn điện nếu mãi mãi dùng tư duy cải tiến bóng đèn dầu để phát triển.

Tôi coi công tác truyền thông và đào tạo tại VNPT là trọng yếu để những ý tưởng chiến lược mới và các cách làm chiến lược, các công nghệ quản trị chiến lược hiện đại được thấm sâu vào văn hóa công việc tại một doanh nghiệp nhà nước đang chuyển mình sau tái cấu trúc.

Hòa nhập công tác chiến lược trung hạn và dài hạn vào Văn hóa doanh nghiệp của những nhân viên đang làm việc ăn lương tháng cũng là thách thức lớn không chỉ ở VNPT mà ở mọi nơi, đó cũng là công việc chính của CSO và Phòng chiến lược.

Tuy nhiên cũng xin nói rõ là Chiến lược VNPT giai đoạn sắp tới không phải do CSO chúng tôi viết ra mà sẽ là kết quả của cả những nhóm nghiên cứu, các nhà tư vấn toàn cầu (Big4) cùng hợp tác triển khai và tính quyết liệt của lãnh đạo VNPT.

Ông nghĩ sao khi có có ý kiến cho rằng môi trường ở VNPT không phù hợp, không thực sự giúp phát huy sở trường của một chuyên gia có nhiều năm công tác nước ngoài như ông?

Tôi cũng đã từng nghĩ như vậy, tuy nhiên sau Đại hội Đảng XII 2016 chúng ta đang đứng trước nhu cầu “Tái cấu trúc - Cổ phần hóa” và thay đổi mạnh mẽ ở nhiều tập đoàn nhà nước, trong khi quá trình hội nhập TPP, AEC đang tiếp tục tạo thêm áp lực lớn lên nền kinh tế vĩ mô.

Ở các tập đoàn nhà nước, cách làm cũ đã cảnh báo và chứng minh sự bế tắc và đầy khó khăn. Từ đó, chúng tôi có niềm tin và hy vọng vào những thay đổi tất yếu sẽ tạo ra những bước ngoặt lớn cho các khu vực kinh tế nhà nước. Mà để đón nhận cơ hội này, chỉ có cách duy nhất là phải tính toán và triển khai chiến lược đón đầu thật hiệu quả. Đây là cơ hội lớn dù rất nhiều thách thức và khó khăn.

Nói cách khác, khi Việt Nam đang buộc phải tiến gần hơn với một thế giới đang chạy tốc độ cao thì đây là cơ hội lớn của những chuyên gia quốc tế như chúng tôi. VNPT là một tập đoàn lớn, đang thực hiện tái cấu trúc với những nỗ lực hành động quyết liệt của toàn hệ thống để thay đổi chính mình nhằm đạt mục tiêu trở lại vị trí hàng đầu về ICT tại Việt Nam.

Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa khẳng định: "Viễn cảnh và tiềm năng rất rõ và sáng từ môi trường phát triển và tăng trưởng rất nhanh của kỷ nguyên thông minh (Smart Era) cho một doanh nghiệp hàng đầu ngành ICT như VNPT".

Tôi tự tin mình sẽ làm tốt vai trò cầu nối để VNPT hội tụ được những tư duy chiến lược lớn của các nhà tư vấn toàn cầu (Big4) và tiếp cận nhanh những tư duy phát triển mới, công nghệ tiên tiến để tạo ra một môi trường thu hút nhiều chuyên gia giỏi toàn cầu trong kỷ nguyên 3.0 của kinh tế tri thức đang diễn ra. Hơn nữa, qua tiếp xúc, tôi nhận thấy sự cầu thị của Ban lãnh đạo VNPT hiện nay, bằng chứng là họ đã làm một việc chưa từng làm là mời những người như tôi về để tham mưu cho Tập đoàn.

Trước khi đầu quân cho VNPT, ông đã có hơn 5 năm làm CSO của FPT. Những kinh nghiệm làm việc tại một tập đoàn tư nhân như FPT liệu có hỗ trợ, giúp ích gì cho nhiệm vụ mới tại VNPT không, thưa ông?

Đây là một câu hỏi tế nhị cần được nhìn nhận thật khách quan và trung thực. Trong trường hợp này, khi tôi đã và sẽ làm việc cho hai doanh nghiệp lớn cùng ngành ICT tại Việt Nam, sự so sánh, tham chiếu, học hỏi lẫn nhau, thậm chí câu kéo nhân tài của nhau vẫn đang diễn ra. Và trên thực tế, ở một số phân khúc kinh doanh mạng cố định và băng thông, FPT đang cạnh tranh quyết liệt với VNPT và Viettel. Nhưng đó là ở các chiến thuật phát triển kinh doanh cấp đơn vị, còn ở cấp lãnh đạo chúng tôi vẫn thường gặp nhau trao đổi về định hướng ngành ICT và mong ước cùng nhau làm cho bức tranh ICT Việt Nam càng phát triển hơn.

Ở đây tôi muốn tập trung phân tích các khía cạnh tích cực ở tầm lãnh đạo chiến lược cấp cao và tư duy hợp tác trong cùng một hệ sinh thái thông minh để cùng tác động làm cho “miếng bánh” thị trường ICT Việt Nam ngày càng to ra, lớn mạnh hơn nhiều lần. Khi đó, đối thủ của chúng tôi là năng lực vượt qua chính ngưỡng giới hạn của chính mình để vươn ra một thị trường mênh mông của đại dương xanh trong ngành ICT, khi những chiến lược phát triển kết nối thông minh trong Thế kỷ 21 của những SMAC, IOT, OTT, 4G, 5G,… đang thay đổi thế giới từng ngày.

Thị trường và cơ hội của chúng tôi trong kỷ nguyên số là gần như vô tận. So sánh với các đối thủ và đối tác khu vực doanh nghiệp tư nhân thì công tác chiến lược của VNPT có những điểm rất khác về tầm nhìn, sứ mệnh trọng yếu và quy mô của Tập đoàn hàng đầu quốc gia.

VNPT đang phải đối mặt với vô vàn khó khăn, cả trong nội tại của một tập đoàn vừa thực hiện tái cơ cấu để tự “thay da đổi thịt” cũng như trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt. Với vai trò CSO, ông mong muốn sẽ góp phần tạo ra diện mạo mới như thế nào cho VNPT?

Trong vòng 6 tháng, tôi cùng Hội đồng Tư vấn chiến lược VNPT nhận trọng trách xây dựng hoàn chỉnh Bộ khung chiến lược VNPT giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Hiện tại, chúng tôi đang bắt đầu bằng việc chụp hình hiện trạng bức tranh chiến lược và kế hoạch VNPT 2016, do đó vẫn còn quá sớm để kết luận bất cứ điều gì.

Tuy nhiên, tôi cho rằng trong những lúc khó khăn nhất mới chính là thời điểm để thay đổi triệt để và tiềm năng dịch chuyển khả thi nhất cho VNPT. Viễn cảnh và tiềm năng rất rõ và sáng từ môi trường phát triển và tăng trưởng rất nhanh của kỷ nguyên thông minh (Smart Era) cho một doanh nghiệp hàng đầu ngành ICT như VNPT.

Chúng tôi hoàn toàn đủ khả năng dẫn dắt ngành ICT Việt Nam trở thành một cửa ngõ giao dịch số (ICT-Hub) mới của Đông Nam Á theo cách Singapore đã làm rất tốt suốt 20 năm qua. Chúng ta đã để tuột qua những cơ hội kinh doanh lớn trong bức tranh tăng trưởng vượt bậc của ngành ICT Châu Á mà chỉ số phát triển ICT của Việt Nam được Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) đánh giá vào hàng đầu thế giới trong 5 năm qua. Các doanh nghiệp ICT và Bộ TT&TT cần chiến lược đột phá để bắt kịp, tiến cùng với môi trường ICT toàn cầu trong 15 năm tới và đây cũng là những điểm sáng hiếm hoi trong chiến lược phát triển Việt Nam 2035.

Ở mọi quốc gia, doanh nghiệp nhà nước luôn phải làm việc lớn, việc khó, việc tư nhân không muốn làm. Hãy luôn nhìn ở khía cạnh tích cực để xây dựng một viễn cảnh tốt đẹp cho mục tiêu chiến lược dài hạn của đất nước. Là một chuyên gia tư vấn độc lập, tôi muốn có cái nhìn thật khách quan về khu vực kinh tế nhà nước và thực tế thì VNPT vẫn đang và sẽ phải nhận những việc khó, rất khó, những việc lãi ít, những việc phục vụ cộng đồng như vùng sâu, vùng xa, biên cương, biển đảo,… mà khu vực kinh tế tư nhân chắc chắn không đầu tư.

VNPT không thể bỏ qua các sứ mệnh và trách nhiệm phục vụ toàn dân ở những gói đầu tư công cần trường vốn và khó làm để tập trung cạnh tranh và chiến đấu để tăng trưởng nóng khi có cơ hội như của khu vực tư nhân. Điều này trong Nghị quyết 19 của Chính phủ về ngành ICT cũng đã chỉ rõ chủ trương đối với dịch vụ công.

Áp lực từ những chi phí lớn của đầu tư công lên dòng tiền doanh nghiệp, cộng với các áp lực chính trị, xã hội sẽ tạo một sức ỳ rất lớn trong tư duy phát triển của doanh nghiệp nhà nước mà định hướng chiến lược cần phải hết sức cân nhắc, bình tĩnh và chấp nhận ít rũi ro hơn khu vực tư nhân, vốn tư duy “ta làm, ta chịu”…VNPT cần phải có một viễn cảnh phát triển rõ ràng, một chiến lược phát triển thông minh, để vượt qua chính sức ỳ của mình, tạo nền tảng về niềm tin phát triển ngành ICT vững mạnh.

Lời giải chiến lược sắp tới cho khu vực nhà nước phải đồng hành với chiến lược quốc gia. Cần lắm những tư duy đột phá, những gói sản phẩm/dịch vụ được đầu tư hiện đại nằm trong tầm nhìn và Chiến lược số hóa đất nước (National e-Vision), tạo ra các cơ hội hợp tác Công - Tư (PPP) trong ngành ICT, xây dựng những hệ sinh thái (Eco-System) và những quy hoạch (Master Plan) thật thông minh, đồng bộ, tổng thể là những bài toán khó và cần làm tại VNPT.

Hãy để chúng ta cùng hy vọng hướng về những thay đổi tích cực không chỉ của VNPT mà còn ở nhiều tập đoàn nhà nước khác cũng đang chuyển mình. Tôi kỳ vọng vào sự thay đổi tích cực này!

Xin cảm ơn ông!