Đặt cược vào áo phông, áo khoác và đồ lót cơ bản: Canh bạc tối giản liệu có đủ giúp Uniqlo đấu lại Zara, H&M, Shein trên toàn cầu?

Khi Yukihiro Katsuta gia nhập Uniqlo vào năm 2005, nhà sáng lập hãng bán lẻ quần áo này, Tadashi Yanai, từng tâm sự rằng cơ hội đưa thương hiệu của ông ra toàn cầu thành công có lẽ chỉ là “0,5 hoặc 1%”.

Ngày nay, Yanai là người giàu thứ hai Nhật Bản, còn Katsuta là người đứng đầu bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty. Khi Uniqlo đặt mục tiêu chinh phục Bắc Mỹ và châu Âu, Katsuta tin rằng “giấc mơ đang trở thành hiện thực”. Doanh số tại cả hai khu vực này đã tăng hơn gấp ba lần kể từ năm 2021.

Uniqlo chiếm hơn 85% doanh thu của Fast Retailing, nhà bán lẻ thời trang lớn nhất châu Á. Nếu dự báo doanh thu cả năm 3.900 tỷ yên, tương đương 24,1 tỷ USD, đạt được, tập đoàn sẽ ở rất gần H&M và thậm chí đã bắt đầu nhắm tới Inditex, chủ sở hữu Zara, hiện là nhà bán lẻ thời trang dựa trên hệ thống cửa hàng lớn nhất thế giới.

Một số người đặt câu hỏi liệu một thương hiệu quần áo sinh ra trong thời kỳ hậu bong bóng của Nhật Bản, và được neo bởi một danh mục tương đối hẹp gồm áo phông, đồ dệt kim, áo khoác và đồ lót đơn giản, giá phải chăng, có thể thực hiện cú nhảy vọt này hay không.

Để làm được điều đó, Uniqlo sẽ cần triển khai một kế hoạch mở rộng đầy tham vọng, đồng thời chống đỡ các tay chơi trực tuyến như Shein, website thời trang nhanh của Trung Quốc có doanh thu hằng năm 40 tỷ USD vào năm ngoái.

“Liệu họ có thực sự chinh phục được Mỹ và châu Âu không?”, Achim Berg, nhà sáng lập kiêm CEO viện nghiên cứu ngành FashionSights đặt câu hỏi. “Và họ có thể tạo ra bao nhiêu giá trị trước khi thời trang tất yếu quay trở lại từ môi trường thị trường hiện nay của sự tiết chế và ‘xa xỉ thầm lặng’?”

Nhưng John Jay, chủ tịch sáng tạo toàn cầu của Uniqlo, tin rằng thời điểm của tập đoàn đã đến khi người tiêu dùng ngày càng vỡ mộng với “các thuật toán tầm thường” trên mạng xã hội, những thứ đẩy mạnh quần áo rẻ, dùng rồi bỏ, làm từ vải chất lượng thấp.

“Chúng tôi được định vị hoàn hảo cho tinh thần thời đại”, ông nói. “Bởi chất lượng là điều không thể thương lượng với chúng tôi. Làm một chiếc áo len cashmere chất lượng cao ở mức giá 900 USD thì dễ hơn nhiều. Làm điều đó ở mức 100 USD, rồi liên tục cải thiện sản phẩm theo thời gian, lại là chuyện khác”.

KẾ HOẠCH XÂM CHIẾM THẾ GIỚI

Sho Kawano, nhà phân tích tại Goldman Sachs, đồng ý rằng các hào lũy phòng thủ của công ty, bao gồm vị thế dẫn đầu trong các loại vải tiên tiến và chuỗi cung ứng được tinh chỉnh kỹ lưỡng, là rất đáng gờm.

“Trong thập kỷ qua, phần lớn ngành thời trang đã nghiêng về fast fashion, điều cuối cùng lại củng cố vị thế của Uniqlo”, ông nói. “Sự thống trị của họ trong mảng đồ cơ bản là rõ ràng và việc bắt kịp ở quy mô đó nhiều khả năng sẽ khiến các đối thủ phải chịu những khoản lỗ đáng kể”.

Phản ánh kỳ vọng tăng trưởng tương lai, giá cổ phiếu Fast Retailing đã tăng 74% trong 12 tháng qua và tăng gấp ba trong 5 năm gần đây.

Dù vậy, thành công vẫn chưa được bảo đảm. Việc tái lập tăng trưởng như tại châu Á, nơi công ty vận hành nhiều cửa hàng ở Trung Quốc hơn H&M và Zara cộng lại sẽ là thách thức, đặc biệt ở Bắc Mỹ. “Riêng nước Mỹ là nghĩa địa của rất nhiều thương hiệu quốc tế từng cố chinh phục”, Berg cảnh báo.

Các kế hoạch mở rộng đầy tham vọng của Fast Retailing cũng sẽ phải được thực hiện trong lúc ngày càng có nhiều câu hỏi xoay quanh việc khi nào và bằng cách nào nhà sáng lập có tầm nhìn xa của tập đoàn, nay 77 tuổi, sẽ chuyển giao quyền kiểm soát.

“Rủi ro lớn nhất nằm ở nội bộ”, Genichi Tamatsuka, chủ tịch Fast Retailing giai đoạn 2002-2005 nói. “Sự xáo trộn của quá trình chuyển giao lãnh đạo và việc đánh mất tầm nhìn rõ ràng”.

Uniqlo chỉ tung ra 800 thiết kế mới mỗi năm, và chỉ khoảng một nửa trong số đó được thay đổi trong các chu kỳ làm mới sáu tháng một lần. Trái lại, Zara, một nhà tiên phong fast fashion, sản xuất hàng nghìn thiết kế mỗi năm và các phiên bản mới xuất hiện hai tuần một lần. Tại Shein, thậm chí hàng nghìn mẫu được tung ra mỗi ngày.

Danh mục nhỏ hơn đồng nghĩa Uniqlo có thể bán tới một triệu đơn vị của một thiết kế áo phông duy nhất, so với chẳng hạn dưới 100.000 chiếc tại các nhà mốt fast fashion, từ đó tạo ra lợi thế quy mô và chi phí trong nguyên liệu thô, may mặc và nhuộm.

Bước đột phá lớn đầu tiên của công ty đến vào năm 1998, khi người mua sắm đổ xô để sở hữu những chiếc áo fleece giá 15 USD với 50 màu sắc rực rỡ tại cửa hàng Uniqlo mới ở Harajuku, Tokyo, trong một buổi sáng tháng 11 lạnh giá.

Đó là khởi đầu của “cơn sốt fleece” tại Nhật Bản, trong đó công ty bán 36 triệu chiếc áo khoác trong ba năm, đủ để cứ bốn người Nhật thì có một người sở hữu một chiếc.

Khi mở rộng sang các thị trường khác ở châu Á, thiết kế đơn giản và chất liệu vải chất lượng của Uniqlo với giá cả dễ tiếp cận, thúc đẩy doanh số ở Trung Quốc, Hàn Quốc và Đông Nam Á.

Thành công của Uniqlo trong khu vực đã tạo ra những người bắt chước, đáng chú ý là Bananain của Trung Quốc. Nhưng Clare Waight Keller - hiện là giám đốc sáng tạo tại Uniqlo, nói rằng ít ai có thể duy trì sự tập trung một cách nhất quán vào công năng như công ty Nhật Bản này.

“Chiếc túi đó có thật sự cần thiết không? Dây khóa đó có được đặt ở vị trí hoàn hảo không, hay đường cổ áo đó có phối được với mọi thứ không?”, bà nói. “Không có chỗ cho thiết kế thừa thãi”.

Tỷ lệ khách hàng quay lại ở châu Âu và Bắc Mỹ đã tăng từ 40% lên 60% trong bốn năm qua. Lòng trung thành với thương hiệu đặc biệt mạnh ở châu Âu, nơi người tiêu dùng coi trọng chất lượng, và thành công tại đây có thể mở đường vào Trung Đông, Mỹ Latin và châu Phi.

Uniqlo muốn mỗi khu vực đóng góp doanh thu 1.000 tỷ yên, tương đương khoảng 6,2 tỷ USD gần bằng mức mà công ty hiện đạt được tại thị trường quê nhà, trong khoảng 5 năm.

“Nếu chúng tôi có được niềm tin và sự tôn trọng tốt từ khách hàng châu Âu, điều đó có ý nghĩa rất mạnh đối với các thị trường toàn cầu”, Taku Morikawa, CEO Uniqlo Europe nói.

Nhưng quá trình mở rộng này chứa đựng rủi ro đáng kể. Uniqlo dự định mở 40 cửa hàng mỗi năm trên khắp Bắc Mỹ và châu Âu, đồng nghĩa tiến vào các thành phố vùng như Leeds và Oberhausen ở châu Âu, Annapolis tại Mỹ, bên cạnh các địa điểm hạng nhất như London, New York và Los Angeles.

Saunders tin rằng công ty có thể sẽ hối tiếc vì khởi đầu chậm và thận trọng tại thị trường Mỹ. “Họ gần như có quá nhiều việc phải làm... họ muốn tăng trưởng rất nhiều nhưng vẫn khá bảo thủ trong cú đẩy đó”, ông nói thêm.

Hiện chỉ 15% doanh số được thực hiện trực tuyến, so với 26% tại Zara và 30% tại H&M. “Họ phải kết nối nền tảng bán lẻ với nền tảng trực tuyến”, Hirotaka Takeuchi, giáo sư Harvard Business School nói.

Một thách thức có thể lớn hơn là giữ chân người hâm mộ thương hiệu quay lại, đặc biệt nếu thị hiếu người tiêu dùng dịch chuyển khỏi trang phục casual không cầu kỳ, vốn là hàng hóa chủ lực của Uniqlo.

“Vấn đề với mô hình kinh doanh này là tôi mua chiếc áo phông trắng, rồi có thể mua thêm một chiếc màu đen, sau đó mua linen”, Pau Almar từ công ty tư vấn Very Good Retail nói. Sau hai hoặc ba năm, ông nói thêm, “bạn không thấy nhiều cơ hội nữa vì tất cả đều giống nhau và trở nên nhàm chán”.

“Sẽ khó để bị cuốn vào Uniqlo”, ông kết luận. “Bạn có thể nghiện một loại hàng hóa phổ thông không? Có lẽ là không”.

CHỈ CÓ MỘT YANAI

Uniqlo có thể được xây dựng trên các thế mạnh rất Nhật Bản. Nhưng thành công toàn cầu của hãng cũng dựa vào một sự phá vỡ truyền thống Nhật Bản, đó là Yanai, nhà sáng lập và lực đẩy phía sau công ty.

Điều này đã rõ từ năm 1991, khi Yanai mới có 23 cửa hàng Uniqlo. Ông nói với nhân viên tập trung tại Yamaguchi rằng thương hiệu Uniqlo sẽ trở thành McDonald’s của ngành may mặc, tập trung vào một thực đơn giới hạn các sản phẩm bán chạy nhất và một chuỗi cung ứng phản ứng rất nhanh với nhu cầu người tiêu dùng. Tập đoàn mẹ từ đó sẽ được gọi là Fast Retailing, Yanai tuyên bố vào thời điểm đó.

Ông cũng thách thức quan niệm phổ biến rằng quần áo cần được bán bởi đội ngũ nhân viên tận tình trong các cửa hàng bách hóa, thay vào đó tạo ra những hàng áo phông, quần và tất được gấp gọn gàng để người mua tự xem như trong một hiệu sách.

“Yanai ghét quan liêu hay những thứ kiểu công ty lớn”, Junsuke Usami, một cựu lãnh đạo Uniqlo từng viết sách về công ty nói. Ông cũng đã thay đổi ban lãnh đạo cấp cao “không báo trước” như một phần triết lý “thay đổi hoặc chết” để liên tục tiến hóa, Usami nói thêm.

Tamatsuka nói Yanai “rõ ràng là người tạo ra căng thẳng, căng thẳng rất cao, rằng họ phải đạt mục tiêu và tầm nhìn, đồng thời phải duy trì kỷ luật”.

Nhưng liệu Fast Retailing có thể trở thành công ty quần áo số một thế giới hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tham vọng cháy bỏng và bản năng đi ngược số đông của Yanai được truyền vào lớp lãnh đạo tiếp theo.

Yanai đã giao cho hai con trai Kazumi và Koji nhiệm vụ bảo đảm quản trị doanh nghiệp vững chắc, đồng thời trao chức chủ tịch Uniqlo cho Daisuke Tsukagoshi vào năm 2023.

Nhưng ông chưa chỉ định người kế nhiệm và đã loại trừ khả năng các con trai mình tiếp quản. Yanai đã cố gắng nuôi dưỡng một đội ngũ kế nhiệm tiềm năng dày dặn, và những người thân cận với ban lãnh đạo Uniqlo chỉ ra một nhóm năm người được ông bảo trợ.

Một cựu lãnh đạo Fast Retailing nói rằng thế khó lớn nhất với bất kỳ ai kế nhiệm Yanai sẽ là điều gì tiếp theo cho tăng trưởng, sau châu Âu và Mỹ. “Có một câu hỏi là họ nên làm gì khác ngoài thời trang, may mặc và quần áo”, cựu lãnh đạo này nói thêm, gợi ý skincare và đồ gia dụng là các lựa chọn.

Katsuta, người đứng đầu R&D toàn cầu thì nói Uniqlo sẽ tiến lên trên nhiều mặt trận: Bán nhiều hơn dòng LifeWear cốt lõi, đa dạng hóa sang phụ kiện như kính râm, và bắt đầu mở rộng GU, thương hiệu siêu rẻ, bắt trend dành cho người mua trẻ tuổi, hiện chiếm khoảng 11% doanh thu tập đoàn.

Nhưng ông nghi ngờ việc nhà sáng lập tập đoàn có thể được thay thế. “Không thể tìm được một Yanai khác”, ông nói. “Quên chuyện đó đi. Không ai kỳ vọng điều đó”.

Theo: Financial Times