Gần chục năm thua lỗ, Sony vụt hồi sinh nhờ biết 'trẻ hóa': Bán tất cả những thứ không phải cốt lõi kể cả thương hiệu Vaio, chỉ làm ra những sản phẩm khiến khách hàng phải 'wow'

Tờ Nikkei mở đầu bài báo nói về Sony rằng tập đoàn này đang dần giành lại được ánh hào quang. Nói như vậy là bởi Sony mới công bố mức lợi nhuận ròng lần đầu tiên vượt mốc 1 nghìn tỷ Yên (tương đương 9 tỷ USD) trong năm tài chính 2020, kết thúc vào tháng 3 năm nay.

Kazuo Hirai - cựu lãnh đạo cấp cao của Sony - người hiện trở thành Cố vấn trưởng cho công ty đã chia sẻ quá trình "trẻ hóa của Sony" ngay khi gã khổng lồ điện tử Nhật Bản đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ Trung Quốc, Hàn Quốc...

Kế hoạch "TRẺ HÓA"

Chưa đầy 1 thập kỷ trước, Sony đang gặp nguy nan. Khi Hirai đảm nhận vị trí Chủ tịch kiêm CEO vào tháng 4/2012 thì Sony đã trải qua 4 năm liên tiếp thua lỗ, thậm chí có lúc đạt lỗ ròng kỷ lục tới 456,6 tỷ yên (4,1 tỷ USD theo tỷ giá hiện tại). Hirai đối mặt với những hoài nghi nghiêm trọng về kỹ năng lãnh đạo từ phía cấp dưới và cả những cổ đông lớn của công ty.

Chỉ trích xuất phát từ việc Harai vốn không có nhiều kinh nghiệm trong mảng điện tử - vốn là lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của Sony. Ông gia nhập CBS/Sony - hiện gọi là Sony Music Entertainment vào năm 1984 và đã gắn bó với công ty này hơn 1 thập kỷ.

Ông có khả năng nói thành thạo tiếng Anh nhờ từng học ở Mỹ và Canada. Hirai lần đầu tiên làm việc trong lĩnh vực âm nhạc trước khi bắt tay vào giúp xây dựng lại mảng game tại Mỹ của Sony.

Hirai chỉ trở thành 1 nhân tố quan trọng trong mảng kinh doanh điện tử chủ chốt của Sony khi ông được bổ nhiệm làm Phó chủ tịch vào năm 2011, chỉ 1 năm trước khi ông lên chức Chủ tịch.

"Tôi nghĩ mình buộc phải làm. Tôi không có lựa chọn từ chối lời đề nghị này. Tôi rất đau khi nhận ra mảng kinh doanh điện tử của Sony đang lạc hướng. Tại thời điểm đó, chúng tôi đang thụt lùi so với Samsung và LG. Toàn bộ tổ chức của chúng tôi thiếu sự tự tin nghiêm trọng", Hirai nhớ lại ngày.

Một ngày, khi nhân viên thuyết trình với các lãnh đạo của Sony về một mẫu TV Sony mới. Hirai đã bị sốc bởi sự thiếu tinh thần làm việc của toàn bộ máy. Ngay từ đầu, dường như công ty chỉ làm qua loa, ra mắt TV mới mà không có bất kỳ sự tự tin nào có thể đánh bại Samsung hoặc những đối thủ khác.

Khi Hirai đảm nhận cương vị đứng đầu Sony, mảng TV của họ đã thua lỗ trong 8 năm liên tiếp. Những ngày tháng huy hoàng khi Sony ra mắt sản phẩm mới và nhận được sự đón nhận của khách hàng trên toàn thế giới đã qua đi.

Hirai nhìn vào bài thuyết trình đó và nhận thấy tinh thần của Sony đang dần mất đi. Với ông, mảng kinh doanh điện tử là biểu tượng của "sự sụp đổ Sony".

Tuy nhiên, Hirai không muốn chấp nhận sự thật dó. Ông lắng nghe cẩn thận nhân viên để xem họ đang nghĩ gì. "Các nhân viên, đặc biệt là người trẻ đã gia nhập Sony với niềm tự hào. Trò chuyện trực tiếp với họ, tôi nhận ra công ty chỉ đơn giản chưa lắng nghe họ. Dù họ có ý tưởng nhưng các quản lý lại bỏ ngoài tai".

"Tình hình rất nghiêm trọng. Tuy nhiên, ở một góc độ khác có thể thấy các nhân viên vẫn có niềm đam mê rất lớn. Tôi thấy Sony vẫn còn giá trị".

Việc vực dậy mảng kinh doanh điện tử Sony là không thể tránh được nếu tập đoàn muốn được trẻ hoá. Hirai bắt đầu bằng việc áp dụng một quyết định không ngờ: Bán trụ sở văn phòng tại Mỹ của Sony.

Cùng với đó, Sony tiếp tục cải tổ. Họ bán mảng máy tính cá nhân, pin và hóa học, tách mảng TV tại Mỹ và sa thải 10.000 vị trí. Trong khi người ngoài xem những bước đi này như tín hiệu cho thấy Sony đang cải tổ nhưng người bên trong công ty - vốn tự hào về mảng điện tử lại bàng hoàng.

Khi Sony tuyên bố rằng họ bán mảng máy tính Vaio, Hirai bắt đầu nhận được bức thư viết tay của Tamotsu Iba - Giám đốc tài chính đầu tiên của Sony. Tuy nhiên Hirai lờ đi yêu cầu của Iba về việc cùng ngồi họp và suy nghĩ lại.

"Tóm lại nội dung thư nói rằng mọi việc ngày xưa tốt hơn và đề nghị ban lãnh đạo coi trọng mảng kinh doanh điện tử. Ngoài ra, còn có lời kêu gọi lãnh đạo cấp cao từ chức, gồm cả tôi", Hirai nhớ lại.

Hirai cũng nhận được lời khẩn cầu từ những người đã nghỉ hưu rằng Sony. Tuy nhiên, ông cho rằng "những lời kêu gọi như vậy chỉ còn là hoài niệm. Chúng tôi có thể sẽ chết nếu cứ bám chặt vào ý tưởng Sony đã sản xuất Walkman".

Suốt 6 năm đương nhiệm của Hirai, ông đã giảm tổng nhân sự của Sony xuống còn 117.300 từ mức 162.700 người, tức là gần 30%. Hirai hiểu rằng việc tái thiết "sẽ đi kèm với những đau đớn".

Chỉ làm ra những sản phẩm khiến khách hàng phải "wow"

Bỏ ngoài tai mọi lời chỉ trích, Hirai bắt đầu vạch ra kế hoạch về bước tiếp theo tái cấu trúc Sony. Ông nhận ra rằng "Sony không có sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn về việc công ty muốn trở thành gì". Mảng điện tử, game, phim, nhạc và những lĩnh vực khác của họ đều không liên kết và đi theo những hướng riêng. Ông đã cân nhắc cần thiết phải định nghĩa "tại sao chúng ta tồn tại và làm thế nào để tồn tại".

Tin rằng câu trả lời nằm ngay ở bên trong công ty, Hirai đã ghé thăm nhà máy của Sony và các trung tâm nghiên cứu, phát triển của họ trên khắp thế giới, lắng nghe mọi người nói. Ông cho rằng từ khi thành lập, tinh thần của Sony đã luôn xoay quanh từ "kando", nghĩa là "xúc động" trong tiếng Nhật.

"Tôi tin rằng có thể chỉ ra những gì các nhà sáng lập muốn đạt được, và đó là kando". Sony đã được thành lập với mục tiêu sản xuất ra những sản phẩm có thể khiến mọi người nói "wow" ngay khi đề cập đến.

Hirai giải thích sứ mệnh của Sony là trở thành "công ty tạo ra các sản phẩm thấm nhuần tư tưởng Kando".

Đã khoảng 20 năm kể từ khi các sản phẩm điện tử tiêu dùng của Sony được sử dụng rộng rãi. Trong những năm cải tiến, các nhà sản xuất trong đó có cả Sony đã gặp phải làn sóng đại chúng hoá. Tuy nhiên, để làm những sản phẩm thấm nhuần tư tưởng kando sẽ cần phải đưa các sản phẩm của họ trở nên khác biệt so với đám đông. Trong mảng TV là một ví dụ, Sony đã loại bỏ mục tiêu bán 40 triệu chiếc một năm. Họ muốn theo đuổi chất lượng thay vì số lượng.

4 năm cải tiến, Hirai rời vị trí chủ tịch và CEO, trao cho Kanichiro Yoshida vào tháng 4/2018. Giống Hirai, Yoshida cũng không có kinh nghiệm trong mảng điện tử.

Yoshida nói với Hirai trong ngày nhậm chức: "Tôi sẽ không phải kiểu người chỉ gật đầu mà sẽ nói những điều nên nói".

"Đó là những gì tôi muốn", Hirai đáp.

Triết lý quản lý của Hirai là "trưng cầu những ý kiến ​​khác với ý kiến ​​của tôi. Bạn nên tìm những người có quan điểm khác với bạn và để họ có tiếng nói của mình".

Hirai đã quen với việc bị thử thách từ khi còn rất nhỏ. Khi phải theo cha tới New York khi khi mới là học sinh lớp một. Ông đã dành thời niên thiếu để di chuyển qua lại giữa Tokyo, Toronto và San Francisco vài năm một lần.

Kando là một từ tiếng Nhật diễn tả cảm xúc vừa hài lòng vừa phấn khích mạnh mẽ khi trải nghiệm một điều gì đó có giá trị vượt trội.

"Đó là những năm 1960 và 1970, và hồi đó tôi bị mọi người gọi là 'Jap'", Hirai nhớ lại. Khi trở về Nhật Bản, ông đã rất hoang mang khi bị các giáo viên chê trách vì hay đưa ra những câu hỏi dù rất nhỏ.

"Dù ở đâu, tôi cũng phải công nhận rằng mình là một người thuộc nhóm thiểu số," Hirai nói. Kinh nghiệm đó đã hình thành quan điểm của Hirai về quản lý, về sự cần thiết phải khai thác sự đa dạng như một nguồn sức mạnh.

Sau khi từ chức Giám đốc điều hành, Hirai trở thành Chủ tịch của Sony. Chỉ một năm sau, vào năm 2019, ông từ chức và rời công ty.

Ba năm trôi qua, người kế nhiệm của ông đã tiếp tục đi theo con đường mà Hirai đã đề ra. Với mục tiêu tạo ra một "chuỗi giá trị truyền qua kando" bao gồm các sản phẩm và dịch vụ của Sony, Yoshida đang cố gắng tạo ra một mô hình kinh doanh kết nối giữa thiết bị điện tử, phim ảnh, âm nhạc, trò chơi và các mảng kinh doanh khác của Sony với nhau. Ông thậm chí đã công bố một kế hoạch đầy tham vọng để mở rộng "cộng đồng quan tâm đến việc truyền tải tinh thần kando" lên 1 tỷ người.

Khi được hỏi về quan điểm hiện tại với quá trình cải tiến của Sony, Hira nói: "Tôi có khả năng quản lý một công ty hiệu quả khi nó gặp khó khăn. Có những người giỏi hơn trong việc vạch ra các chiến lược tăng trưởng. Tôi đã rút lui khỏi thế giới kinh doanh và sẽ không bao giờ quay trở lại".