Hiệu ứng tháp ủ: Richard Branson chỉ ra lý do Apple thất bại với bản đồ cho iPhone, hay ý tưởng máy nghe nhạc của Microsoft phá sản

Hiệu ứng tháp ủ

Có rất nhiều tranh cãi quanh việc duy trì số lượng nhân viên trong một công ty dưới mức giới hạn nào đó – một lý do được nêu ra hẳn nhiên là để giảm thiểu hiệu ứng tháp ủ có vẻ bùng nổ ở những công ty quy mô lớn hơn. Với hiệu ứng tháp ủ, thay vì thống nhất hoạt động nhằm hướng đến một mục tiêu chung của doanh nghiệp và duy trì nền văn hóa đồng nhất lành mạnh của tập đoàn, thì đội ngũ nhân viên lại chia năm xẻ bảy thành các tháp riêng biệt.

Hiện tượng này được Richard Branson mô tả như sau: Quản lý cấp cao thường tít tắp đâu đó trong tháp ngà của riêng mình, còn bộ phận bán hàng, marketing, phát triển sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin và mọi thành phần khác sẽ cố thủ chặt chẽ trong cái tháp kiên cố của riêng mình. Những cây cầu nối giữa các tháp này thường ở tầng cao, nơi các vị trưởng nhóm có thể tiếp xúc với nhau, mặc dù ở mức độ không thường xuyên. Thành viên ở các tầng thấp hơn hiếm khi, hoặc chẳng bao giờ ghé sang "bờ bên kia" vì sợ rằng như thế là biểu hiện kém trung thành với các anh em trong cộng đồng mình.

Trong mỗi ngọn tháp thường tồn tại tinh thần trung thành với nhóm sát bên cạnh mình, nhưng với các bộ phận khác trong công ty thì không có gì khác ngoài hoài nghi, ngờ vực năng lực và động cơ của họ.

Phòng bán hàng cho rằng đám marketing chẳng biết gì về nhu cầu của thị trường thực, còn dân marketing thì nghĩ đám phát triển sản phẩm là lũ mù mờ – rất có thể do thiếu những phản hồi đúng đắn từ bộ phận bán hàng và marketing. Còn đội tài chính thì thấy việc kinh doanh chẳng hơn gì một mớ số liệu đến nỗi lúc nào họ cũng trễ giờ và đinh ninh rằng ai cũng định lừa tiền mình. Còn dân công nghệ thông tin, chỉ âm thầm làm việc của mình thôi, vì chả ai thèm đả động đến họ trừ khi gặp vấn đề gì đó. Trong các công ty đa quốc gia, rắc rối thường cũng được nhân lên nhiều lần.

Sự thiếu kết nối xuất phát từ tình trạng lố bịch này tạo ra hàng loạt những “tiên đoán tự thực hiện” ở mọi cấp độ. Bộ phận phát triển sản phẩm vội vã đi thiết kế một thiết bị hình tam giác vì họ phong thanh rằng đối thủ đang làm y hệt. Phòng bán hàng thì hăng hái tiêu thụ một thiết bị hình tròn do đã được hứa hẹn bởi ông sếp chưa kịp đọc thư của phòng marketing gửi, đề nghị chỉnh sửa sang thành hình vuông. Đến lúc thiết bị hình tam giác được giới thiệu, ai nấy đều chưng hửng, nhất là phòng dịch vụ khách hàng, vốn gửi lên yêu cầu cung cấp sản phẩm lục giác mà chẳng được phản hồi một câu. Mấy chuyện trên đều là nói quá để cợt đùa, chắc vậy, nhưng cũng chẳng khác mấy tình trạng thực tế ở một công ty rối ren, co cụm kiểu tháp ủ.

Nhà sáng lập tập đoàn Virgin lấy ví dụ đời thực kiểu này đầy rẫy, nhất là trong thế giới công nghệ:

Apple vội vã đẩy phiên bản Maps lỗi của mình ra thị trường.

Hay một nỗ lực “đua đòi” của Microsoft hồi năm 2006 nhằm tạo ra một sản phẩm cạnh tranh với iPod, khi đó đang nắm giữ tới 65% thị phần. Chiếc máy nghe nhạc Zune chẳng bao giờ chiếm nổi thị phần dù chỉ một con số, do thiếu vẻ lôi cuốn từ thiết kế như iPod, và nó không tương thích với iTunes của Apple – một sơ suất nhỏ trở thành khiếm khuyết chết người.

Bạn chỉ cần hình dung đội bán hàng của Microsoft nhìn mấy cái Zune mới trong khi dứ dứ nắm tay và rên rỉ: “Đây là cái thứ họ đưa chúng ta để hất cẳng iPod sao?”

Phá bỏ những tầng tháp

Tuy nhiên Richard Branson cho rằng tin tốt là những dấu hiệu cho thấy công ty bạn đang bị ảnh hưởng bởi triệu chứng tháp ủ khá dễ nhận ra, và hai câu hỏi đơn giản mang lại đáp án cho bạn là:

- Trong một tuần bình thường, bạn có dành ít nhất 25% thời gian trò chuyện với các đồng nghiệp bên ngoài phòng ban của bạn không?

- Bạn có các buổi trao đổi vắn tắt được đặt lịch thường xuyên với trưởng các phòng ban khác?

Nếu bạn đáp “Không” với cả hai câu này, thì khả năng cao là bạn đang triển khai “mô hình tháp ủ”, và bạn buộc phải tiến hành từng bước để tháo gỡ nó trước khi nó kịp làm tan hoang công ty. Tin tốt là một số sửa chữa không đến nỗi khó thực thi. Nhưng trước hết, ở đâu có hiệu ứng, ở đó có nguyên nhân.

Nếu từ xưa thực trạng không hẳn là thế này và “trước đây chúng ta đã làm việc thật ăn ý với nhau”, thì, “cái gì” hay “ai” đã thay đổi? Nếu chỉ là dần dần tình trạng thành ra như thế này, thì phải trông cậy vào Giám đốc Điều hành bước lên, chịu trách nhiệm và gánh vác việc “chữa bệnh”. Nếu căn nguyên vấn đề có thể truy về thành viên mới gia nhập đội ngũ hay được đề bạt lên vị trí lãnh đạo một phòng ban nào đó, thì có lẽ ta cần một cuộc phẫu thuật để chỉnh đốn. Trong lúc chờ đợi, có vài bước đơn giản sau đây để thực thi:

- Giám đốc Điều hành nên kêu gọi một cuộc họp gồm trưởng và phó các phòng ban để giải quyết vấn đề giao tiếp nội bộ và giải thích rõ lý do tại sao nó phải thay đổi. Khỏi vòng vo, hãy lấy ngay mấy ví dụ về kế hoạch hoàn thành chậm trễ hay chương trình bị hủy bỏ rất có thể đã tránh được nếu có sự kết hợp chặt chẽ hơn giữa các phòng ban.

- Làm sạch bầu không khí và loại bỏ bất cứ trò ganh ghét, mách lẻo hay nói xấu sau lưng nào còn tồn tại, mở ra một khởi đầu mới mẻ và đồng thuận tiến về phía trước.

- Bố trí lịch họp quản lý cấp cao hằng tuần (thời lượng tối đa là 1 tiếng đồng hồ mỗi lần), bắt buộc tất cả phải tham gia, trừ khi có lý do vắng mặt chính đáng. Tại các cuộc họp này, Giám đốc Điều hành nên cập nhật tình hình tập đoàn, tiếp đến là báo cáo của mỗi trưởng phòng ban về bộ phận của mình. Trưởng phòng ban nên biến cuộc họp này thành dịp để lấy thêm ý kiến đóng góp từ các bộ phận khác và nếu cần, là cả sự hỗ trợ phù hợp.

- Quan sát thật kỹ xem các quản lý giao tiếp với nhân viên hiệu quả đến mức nào. Tận dụng công nghệ và mạng xã hội để đảm bảo toàn bộ nhân viên biết được các thông tin mới nhất từ công ty, bằng mọi giá, trước khi họ đọc được tin tức đâu đó trên các trang về kinh doanh. Tôi viết blog gần như hằng ngày, và tôi biết rõ là một lượng đáng kể "người theo dõi" (follower) chính là nhân viên Virgin.