Kiếm triệu USD nhưng không vui, doanh nhân này khát khao giúp 1.000 doanh nghiệp Việt tăng trưởng đột phá bằng phương pháp quản trị OKRs của Google

CEO Mai Xuân Đạt từng là cái tên đình đám trong làng Digital Marketing với công ty Google Marketing Agency SEONGON. Anh cũng từng tham gia đầu từ 5, 6 công ty liên quan đến lĩnh vực công nghệ, marketing…

Năm 2019, anh Mai Xuân Đạt suýt đóng cửa tất cả vì không quản trị nổi. Chỉ cho tới khi đọc được cuốn sách "Work Rules" viết về vấn đề phát triển con người của Google và cuốn "Measure What Matter" của John Doerr, anh mới nhận ra mình chưa hiểu gì về quản trị. Từ đây, anh quyết định áp dụng OKRs - phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Objective) và các kết quả chính (Key Results) được Google và nhiều doanh nghiệp hàng đầu sử dụng.

Mọi thứ thay đổi hoàn toàn từ lúc đó.

- Anh khởi nghiệp từ rất sớm và thành công. Trước khi kiếm được 1 triệu USD đầu tiên, anh có từng thất bại?

Tôi đã bắt đầu kiếm tiền từ rất sớm. Khi học Đại học năm cuối, tôi đã bắt đầu kinh doanh. Sau khi ra trường khoảng 2 năm, công việc phát triển rất nhanh và tôi kiếm được những món tiền khá lớn vào thời điểm đó.

Khi đó, tôi cho rằng mình đã giàu rồi, nhưng vì thế nên không biết giữ tiền. Tôi cứ bị cuốn theo bạt mạng cả ở cuộc sống lẫn kinh doanh. Việc không nhận ra những rủi ro khiến tôi thất bại, gần như mất hết tất cả, và còn mang nợ.

Thực ra về sau tôi cũng đầu tư vào các công ty khởi nghiệp và nhiều lần thất bại nữa, nhưng lần đầu tiên vẫn là lần thất bại đau đớn nhất bởi khi đó tôi vốn không có gì trong tay và mất hết tất cả, còn cộng thêm một khoản nợ lớn.

Còn các công ty khởi nghiệp sau này, khi thất bại thì chỉ đơn giản là đóng nó lại và chấp nhận mất tiền thôi. Đó là những số tiền tôi kiếm ra nên cũng không có vấn đề gì lắm.

- Anh phát hiện ra mình có tài sản 1 triệu USD từ khi nào?

Thật ra, tôi chưa bao giờ có 1 triệu USD trong tài khoản. Vì cứ có tiền là tôi đầu tư vào các công ty, mua tài sản.

Năm 2012, tôi thành lập công ty và đi từ nhỏ lên. Đến 2015, công ty của tôi bước vào chu kỳ tăng trưởng đầu tiên với nhiều đối tác lớn như Google. Năm 2019, tôi đếm lại thì trong 4 năm tăng trưởng đó, mình đã thu về được hơn 1 triệu 1 chút.

Trước đó, tôi cũng chẳng đặt mục tiêu vì tôi nghĩ 1 triệu USD cũng khá lớn, đặt ra nghe có vẻ ảo tưởng. Hành trình kiếm được 1 triệu USD của tôi nhìn chung cũng không đặc sắc, tôi cứ chăm chỉ làm việc và tích tiểu thành đại thôi.

- Không đặt mục tiêu, nhưng kết quả đạt được thật tốt. Cảm xúc lúc đó của anh thế nào?

Lúc thống kê và biết là mình từng thu về hơn 1 triệu USD, tôi cũng hơi giật mình và khá vui vì không nghĩ mình có thể kiếm được nhiều thế. Thật ra, tôi kiếm về và cũng đã đầu tư vào các công ty rồi và một phần cũng ra đi rồi.

Từ khi tôi biết mình kiếm được 1 triệu USD, tôi bắt đầu nghĩ tới việc mình có thể kiếm được nhiều triệu đô. Trước đó, con số 1 triệu đô giống như một cái trần, mình không nghĩ mình đạt được nên mình chẳng đặt mục tiêu khác nữa. Khi đã kiếm được số tiền đó, tôi nghĩ vậy tại sao mình không đặt mục tiêu kiếm được 5 triệu, 10 triệu USD… Có vẻ vượt được 1 triệu đô đầu tiên thì những cái còn lại khả thi hơn.

Với tôi, hành trình 1 triệu đô lúc bấy giờ mới chỉ là bắt đầu. Bởi cái tôi nhắm tới là có thể sở hữu các tài sản có thể “mỗi năm tạo ra 1 triệu USD”. Lúc đó tôi mới là triệu phú. Tôi thích công ty “đẻ” ra tiền, tạo ra giá trị thực chứ không phải tiền đẻ ra tiền.

- Kế hoạch để thực hiện mục tiêu tiếp theo của anh ra sao?

Tôi không thích các tài sản kiểu như bất động sản… Tôi cũng không đầu tư chứng khoán vì chỉ đơn giản là đưa tiền vào đó để đẻ ra tiền thì không thấy có ý nghĩa lắm.

Tôi là kiểu người đi xây dựng công ty chứ không phải kiểu người thích tài khoản có con số to. Tôi cho rằng cứ chăm chỉ làm việc để đạt mục tiêu của mình, rồi tiền sẽ đến sau.

Tôi cũng không thích những món tiền lớn rơi từ trên trời xuống, được một lần rồi thôi, tôi muốn tiền cứ tăng đều đều, chậm mà chắc còn hơn nhanh mà không bền.

Về kế hoạch phát triển cụ thể, trước đây ít khi tôi đặt ra mục tiêu dài quá 1 năm vì tôi thấy đặt ra xong cũng không có cách để làm thì cũng vô nghĩa.

Cho tới khi áp dụng OKRs, có công cụ thực thi trong tay, tôi mới bắt đầu đặt mục tiêu xa hơn, kiểu như 5 năm, 10 năm.

Mục tiêu trước mắt của tôi trong 3 năm tới là là tạo ra 2 đến 3 doanh nghiệp mang về cho mình tổng thu nhập mỗi năm từ 2 triệu USD trở lên. Để làm được điều đó tôi phải xây dựng những doanh nghiệp có giá trị 10 triệu USD trở lên. Giới hạn trên cùng thì tôi nghĩ là không có.

- Vì sao đang có một vị thế tốt trong ngành marketing, anh quyết tâm chuyển qua công việc phổ biến OKRs và dành nhiều tâm huyết cho nó đến vậy?

Đam mê đối với OKRs của tôi bắt đầu từ việc tôi cảm nhận được nỗi đau của một người quản trị không tốt. Khi bản thân có được niềm vui và hiệu quả trong xây dựng, phát triển công ty nhờ quản trị đúng, tôi thấy mình muốn chia sẻ điều đó với các CEO khác.

Một lý do mà tôi dừng chân ở ngành Marketing là bởi tôi dần nhận ra mình có xu hướng nói cả những điều mình… không làm.

Vì tôi là một người có ảnh hưởng trong nghề, tôi tham gia nhiều các diễn đàn, hội thảo, nên tôi luôn phải tìm ra cái mới để nói, để chia sẻ, áp lực đó không nhỏ! Mà Marketing thì không có đúng sai rõ ràng, nên chia sẻ cái mới cũng dễ, đôi khi chẳng cần mình phải làm rồi mới nói được, điều đó làm tôi thấy không thoải mái với mình.

Bên cạnh đó, càng đi sâu và hiểu nhiều hơn, tôi nhận thấy OKRs hay ho hơn hẳn Marketing.

Khi làm OKRs, tôi làm việc với nhiều công ty, tổ chức. Nhưng thực chất tất cả đều chung 1 nhóm đối tượng thôi: các CEO đang gặp vấn đề.

Nếu có thể giúp một CEO, nghĩa là tôi đang giúp rất nhiều người khác. Bởi CEO là những người có ảnh hưởng sâu và rộng tới xã hội. Giá trị của họ bao gồm giá trị mà họ mang lại cho nhân viên, khách hàng, đối tác và cả gia đình của họ nữa.

- Anh từng tự nhận bản thân là một người “sếp tồi” và đã thay đổi rất nhiều. Hành trình thay đổi từ “sếp tồi” thành sếp tốt của anh ra sao?

Về cơ bản, tôi tự cho mình là một người tốt tính. Khi mới mở công ty, tôi chỉ nghĩ đến những điều tốt đẹp thôi. Tôi muốn công ty như gia đình, mọi người giúp đỡ, thân thiết với nhau, thậm chí không phân biệt sếp với nhân viên.

Khi công ty mới mở chỉ có mấy người thì mọi thứ rất vui, đến công ty rất thích. Nhưng, theo đà phát triển của công ty, các vấn đề khó chịu cứ tích lũy dần dần.

Đến 2015, tôi nhận ra nhiều vấn đề gây ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi người và tương lai của công ty. Các dự án bắt đầu không ổn định, cái thì tốt cái thì không, nhân sự thì người vào người ra liên tục.

Đến năm 2017, công ty của tôi đã có hơn 100 người, rồi lên 140 người…. Càng đông, các vấn đề phát sinh càng nhiều. Nhân viên tốt dần ra đi. Vì thế, dù công ty vẫn phát triển theo đà của thị trường digital marketing nhưng tôi rất buồn và lo lắng.

Năm 2019, tôi bất lực trong việc quản trị công ty. Thậm chí, tôi thuê công ty tư vấn để cải thiện nhưng không thành công. Tôi thấy nhân viên khó thay đổi, không cố gắng mà dường chỉ như mình tôi cố gắng.

Tôi biết rằng nếu cứ tiếp tục thế này, cỗ xe yếu ớt sẽ không thể phanh lại được và mọi thứ sẽ vỡ nát. Vậy là tôi quyết định… bỏ tất cả. Vào khoảng đầu tháng 4 năm 2019, tôi không đến công ty nữa, tôi sẵn sàng đóng cửa công ty.

Chính thời gian này, lại là cơ duyên đưa tôi đến với OKRs.

Vào đúng ngày sinh nhật của mình, tôi tình cờ cầm lên cuốn Work Rules – Quy tắc của Google của Laszlo Bock. Ngay những trang đầu, một triết lý của Google như gáo nước lạnh tạt vào mặt tôi. Ở Google, các lãnh đạo suy nghĩ rằng “Về cơ bản con người là tốt, nếu họ gia nhập tổ chức mà tệ đi theo cách nào đó thì là do tổ chức và do sếp” (đại loại vậy).

Tôi khá không đồng ý với quan điểm đó, vì vậy tôi quyết định… đọc hết cuốn sách. Cuốn sách với phong cách “khoa học về nhân sự” cùng đầy rẫy các số liệu chứng minh luận điểm về con người của Google, tất cả khiến tôi thay đổi quan điểm 180 độ.

Và từ cuốn sách đó, tôi biết tới phương pháp mà Google sử dụng để quản trị mọi thứ, đưa họ đến với thành công hết lần này đến lần khác: OKRs.

Tôi tiếp tục đọc Measure What Matter của John Doerr, ông ấy là người đã đưa OKRs cho Google. Tôi như tìm được kho báu!

Hy vọng quay trở lại. Sau 2 tuần ở nhà, tôi quyết định trở lại công ty khi đã chắc mình hiểu OKRs là gì. Tập hợp những quản lý thân cận, tôi chia sẻ về kho báu mà mình tìm thấy và hy vọng mọi người sẽ ủng hộ. Và thật may, tất cả đều ủng hộ tôi, ủng hộ OKRs.

- OKRs đã thay đổi doanh nghiệp của anh như thế nào?

Đến giờ thì cơ bản tôi là một người sếp tin tưởng nhân viên của mình, trao quyền cho nhân viên nhiều hơn. Công việc tiến triển, doanh số tăng trưởng. Hóa ra nếu được tin tưởng, các nhân viên sẽ là cộng sự rất tốt, rất giỏi! Và quan trọng là tất cả mọi người đều cảm thấy vui vẻ khi làm việc.

Tôi có quan điểm thế này: Muốn hạnh phúc 1 giờ hãy đọc sách, muốn hạnh phúc 1 ngày hãy đi du lịch, còn muốn hạnh phúc 1 đời hãy làm việc mà mình thích.

Tôi quyết định OKRs sẽ là tư duy quản trị mà mình theo đuổi vì tôi thích cách mà Google nhìn nhận con người, nhìn nhận công việc.

Tất cả thay đổi khi tôi lựa chọn tư duy đó.

OKRs mang đến cho chúng tôi nhiều thứ. Từ hiệu quả công việc đến từ tính minh bạch, trong suốt, đến động lực từng cá nhân khi được tự mình thiết lập mục tiêu thách thức của bản thân và đạt được chúng.

Khi đưa OKRs vào, hiệu quả tăng gấp 2-3 lần với cùng số lượng nhân sự. Chúng tôi giảm hẳn xung đột, linh hoạt hơn và nhịp công việc cũng đồng đều hơn.

Cá nhân tôi thì không còn bận bịu như trước. Trước đây tôi làm việc 14-16 tiếng mỗi ngày, làm cả cuối tuần và ngày lễ. Còn sau này khi đã áp dụng OKRs, mỗi ngày tôi chỉ cần dành ra 2 tiếng cho nhân viên, thời gian còn lại tôi làm đúng vai trò của mình: suy nghĩ.

- Rảnh hơn nên anh chuyển qua công việc chia sẻ OKRs?

Đấy là một phần lý do. Như đã nói lúc trước, tôi thích OKRs hơn Marketing. Về khía cạnh kinh doanh, tôi nhìn thấy cơ hội đối với lĩnh vực này. 

OKRs mới được biết đến ở Việt Nam. Là một người thích những cơ hội mới, tôi nghĩ rằng nếu mình đi tiên phong thì tương lai sẽ tốt. 5 - 7 năm nữa tôi tin OKRs sẽ rất phổ biến tại Việt Nam.

Và khi biết chắc rằng đây có thể là một nghề có nhiều nhu cầu, tôi quyết định thành lập công ty về OKRs với mục đích xây dựng hệ sinh thái kiến thức, thực hành OKRs và lấy tên là VNOKRs với tham vọng sẽ đưa OKRs trở nên phổ biến với Việt Nam.

Quyết định bỏ lại mọi thứ để tập trung vào OKRs diễn ra rất nhanh. OKRs là thế mà, chọn việc quan trọng để làm!

- Theo anh, yếu tố quan trọng nhất của một người quản trị giỏi là gì?

Trước tiên phải nói là tôi không phải là một người quản trị giỏi. Quản trị rất rộng, rất nhiều trường phái, tư duy, công cụ, mô hình. Trong quản trị cũng nhiều chuyên môn khác nhau. Rất khó để giỏi mọi thứ.

Tôi đam mê OKRs và hiểu tư duy OKRs hơn cả.

Khi thực hành OKRs cũng như huấn luyện OKRs cho các doanh nghiệp khác, tôi buộc phải đọc thêm nhiều về quản trị và tôi dần nhận ra ẩn sau sự đơn giản của OKRs là rất nhiều tư duy cốt lõi, rất nhiều nguyên lý quản trị. Ví dụ như quản trị bản chất là vấn đề về con người, quản trị là chăm sóc hệ thống chứ không phải kiểm soát con người, quản trị là việc của cả tổ chức chứ không phải việc của riêng nhà lãnh đạo …

Nếu buộc tôi phải chọn 1 yếu tố quan trọng nhất của một nhà quản trị hiệu quả thì tôi sẽ chọn: Niềm tin vào con người.

Tôi chỉ thực sự hiểu OKRs và đọc hiểu về quản trị khi tôi lựa chọn sẽ là một người sếp tin tưởng nhân viên.

Trước khi lựa chọn như vậy, tôi vốn nghĩ rằng nhân viên của mình thật tệ, họ cần phải được giao việc và giám sát thật chặt chẽ. Tôi từng tin tưởng quy trình công việc hơn nhân viên của mình khi nói rằng “các em cứ làm đúng quy trình đi, đừng làm khác”.

Mục đích của quản trị không chỉ là để công việc hiệu quả hơn, mục đích của quản trị phải là tạo ra môi trường để mọi người đều có thể phát huy bản thân mình, đóng góp chung cho tổ chức. Khi mỗi người đều có vai trò được công nhận, họ sẽ hạnh phúc và cống hiến.

Suy cho cùng, nếu chỉ được chọn 1, chúng ta muốn xây dựng một doanh nghiệp giàu có nhưng đầy sự không hài lòng hay chúng ta muốn xây dựng một doanh nghiệp hạnh phúc dù không thực sự đạt được kỳ vọng tài chính? Giờ đây với OKRs, tôi chọn cả 2: vừa hạnh phúc, vừa hiệu quả.

Vì vậy mỗi khi lựa chọn huấn luyện cho doanh nghiệp nào, tôi lựa chọn người lãnh đạo trước!

- Anh nghĩ doanh nghiệp Việt Nam có phù hợp với OKRs không?

Tất nhiên là có, nên tôi mới lựa chọn trở thành một huấn luyện viên OKRs.

Có rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chúng ta có môi trường làm việc tốt, đội ngũ nhân sự giỏi và chủ động. Điều gì khác biệt giữa những doanh nghiệp đó và số còn lại? Có lẽ nào họ may mắn sở hữu cho mình những con người tinh hoa? Tôi không cho là vậy.

Việc một doanh nghiệp nhỏ không có được lực lượng nhân sự tốt trước tiên là ở năng lực tuyển dụng, sau đó là ở năng lực quản trị. Khi tôi thay đổi cách nhìn nhận và phương pháp quản trị, vẫn là những nhân viên mà tôi vốn không hài lòng, họ đã làm việc tốt hơn. Không phải vì họ tiến bộ mà chỉ đơn giản họ được là chính họ mà thôi.

Cái đặc thù mà tôi nghĩ Việt Nam chúng ta đang có, tôi nghĩ nằm ở các Sếp, chúng ta ít có niềm tin ở con người. Thực sự, tôi không gặp nhiều các nhà quản trị, nhà quản lý tin tưởng ở nhân viên.

Tôi nghĩ việc của mình là chia sẻ OKRs tới đúng người cần! Cho đến giờ thì đã có rất nhiều doanh nghiệp làm thành công OKRs, tại Việt Nam. Họ đã biến OKRs trở thành ngôn ngữ quản trị chính và doanh nghiệp tăng trưởng, nhân viên hạnh phúc.

- Vậy thì nói ngắn gọn, anh kỳ vọng gì ở OKRs với doanh nghiệp Việt Nam?

Tôi mong muốn đưa OKRs trở thành 1 tư tưởng quản trị phổ biến tại Việt Nam, được càng nhiều doanh nghiệp lựa chọn càng tốt. Vì tôi tin giá trị mà OKRs mang lại là rất lớn.

Tôi cho rằng nếu nguyên lý quản trị nói chung và OKRs nói riêng được ứng dụng một cách chính xác, doanh nghiệp Việt Nam, CEO Việt Nam sẽ không phải vất vả vật lộn với những rắc rối phổ biến. Ví dụ như hiệu suất suy giảm khi tăng quy mô, nhân sự dần mất động lực còn CEO thì ngày càng bận bịu khi công ty phát triển.

Vì vậy tôi đặt cho mình một mục tiêu tham vọng, đúng với tính chất của OKRs: chia sẻ, hỗ trợ và huấn luyện 1.000 doanh nghiệp ứng dụng OKRs trước năm 2030.

- Trong hai năm qua, COVID-19 đã ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của nền kinh tế. Là một CEO, người tư vấn quản trị, anh có lời khuyên gì về quản trị “hạnh phúc” cho những người lãnh đạo doanh nghiệp đang gặp khó khăn vì COVID?

Tôi không nghĩ mình có đủ trải nghiệm để đưa ra lời khuyên. Vì vậy tôi sẽ chia sẻ góc nhìn của riêng mình.

Hạnh phúc là trạng thái mặc định của một đứa trẻ, chúng chỉ trở nên kém hạnh phúc khi trở thành người lớn vì sự rắc rối của chính người lớn. Doanh nghiệp cũng vậy, khi chúng ta khởi nghiệp, mọi thứ thật vui vẻ. Tất cả chỉ trở nên tệ đi khi chúng ta tăng quy mô và tăng sự kiểm soát.

Tôi tin rằng nếu được quản trị một cách đúng đắn, chúng ta vừa có thể tăng trưởng bền vững, vừa cảm nhận được niềm vui trong công việc.

Tất cả chúng ta đang gặp tình huống khó khăn phải đối mặt khi Covid ập tới. Như một cái cây to với bộ rễ mỏng, chúng ta chợt nhận ra rằng chúng ta đang yếu ớt đến thế nào khi gặp cơn gió to và chúng ta sẽ đổ xuống khi bão tới. Chúng tôi cũng vậy, cơn bão Covid không hề đơn giản.

Câu hỏi quan trọng nhất với tôi trong 2 năm qua: “Mục đích công việc của mình là gì”.

Điều tôi cảm thấy lo lắng không phải là doanh nghiệp của mình giảm quy mô, mà là liệu tôi có đánh mất đi công việc mà mình thấy hạnh phúc mỗi khi làm chúng? Liệu tôi có phải dừng lại việc trao đi những giá trị mà mình tin tưởng?

Như câu nói quen thuộc “hạnh phúc là hành trình chứ không phải đích đến”, với tôi niềm vui ở một người làm chủ doanh nghiệp là ở việc liên tục xây dựng doanh nghiệp của mình chứ không phải ở một mục tiêu cụ thể nào. Chỉ cần doanh nghiệp của tôi còn tồn tại, thì Covid không phải là vấn đề lớn.

Xin cảm ơn anh đã chia sẻ!