PTGĐ Tân Hiệp Phát: Nhân viên cấp thấp nhất của chúng tôi vẫn có thể yêu cầu tổng giám đốc cải tiến

Có lẽ hiếm có môi trường làm việc nào ở Việt Nam lại giống như Tân Hiệp Phát, nhân viên đi rồi lại về, nhân viên có thể được thăng chức rồi lại bị giáng chức liên tục tới 2, 3 lần vẫn ở lại, nhân viên "yêu cầu" tổng giám đốc cải tiến, thay đổi…

Trong khủng hoảng Covid-19, sinh kế là một vấn đề rất quan trọng đối với người lao động. Nếu là một người bình thường thì cùng lắm chỉ phải quan tâm đến sinh kế của mình, người thân. Còn là chủ doanh nghiệp, chịu trách nhiệm với sinh kế của hàng nghìn người và gia đình họ, áp lực đó đối với chị như thế nào?

Tôi không coi đó là áp lực, mà là động lực. Covid-19 chính là thách thức, cho hàng ngàn con người của Tân Hiệp Phát. Mỗi ngày, chúng ta đều phải nghe những tin tức tiêu cực. Chúng ta không biết những người xung quanh mình có ai là F1, F2 hay không, khi nào nơi mình sinh sống sẽ bị phong tỏa. Tôi thật sự thấy, đây là lúc mà nhân viên cần người lãnh đạo. Họ cần người có thể cho họ sự khích lệ, cho họ những năng lượng tích cực, cho họ niềm tin để đi tiếp.

Là một gia đình, chúng tôi luôn nghĩ rằng: nhà có việc thì cùng nhau chung tay. Tất cả nhân viên đều nỗ lực lên kế hoạch, tự đề xuất những dự án để giảm thiểu chi phí. Họ cũng động viên chúng tôi bằng những bài viết tự hào Tân Hiệp Phát, chia sẻ về cảm xúc của họ trong mùa Covid-19.

Đó chính là sự động viên rất lớn trong khó khăn, và tôi cảm nhận được rằng, đâu đó họ vẫn nhìn thấy là công sức của mình. Hàng ngàn gia đình, hàng ngàn con người dựa vào mình chính là động lực lớn để chúng tôi tiến về phía trước.

Đặt nhân viên là ưu tiên hàng đầu trong khủng hoảng - nói thì rất dễ, nhưng làm thì có dễ như vậy hay không?

Sẽ làm được nếu có sự nỗ lực của cả ban lãnh đạo và người lao động. Khi đặt ra mục tiêu không sa thải bất cư một nhân viên nào, chúng tôi cũng đòi hỏi nhân viên đưa ra giải pháp để có thể cùng tồn tại. Ngay từ những ngày đầu, các phòng ban, thậm chí là cấp dưới đã bảo nhau tự lên kế hoạch, làm vệc tới 10 giờ, 11 giờ đêm để không bị hụt hàng, nguyên vật liệu đảm bảo để giảm chi phí, ổn định công việc cho bản thân mình.

Tự nhân viên Tân Hiệp Phát không muốn trở thành gánh nặng. Tư duy đó đã khiến cho từng cá nhân đều mong muốn trở thành nội lực cho tổ chức, để sáng tạo và đưa ra những đề nghị, đề xuất. Ở Tân Hiệp Phát, nhân viên ở cấp thấp nhất chính là người thúc đẩy quản lý cấp cao phải đi nhanh hơn nữa, theo kịp thị trường, chứ không còn là cấp trên kéo cấp dưới đi nữa.

Nhờ có những giải pháp đó, chúng tôi có thể cải thiện và làm việc hiệu quả hơn. Từ đó, chúng tôi sẽ lựa chọn được những gì là những quy trình cốt lõi, loại bỏ những công đoạn mà chúng tôi đang làm quá dài dòng, phức tạp.

Covid-19 chắc chắn không phải khủng hoảng duy nhất và có lẽ cũng không phải cuộc khủng hoảng lớn nhất mà Tân Hiệp Phát từng trải qua. Trải qua nhiều biến cố như vậy, tại sao những nhân viên từ ngày đầu vẫn ở lại?

Mỗi cuộc khủng hoảng sẽ là một thách thức rất khác. Chúng tôi cũng không bao giờ có thể tính toán được, hay ngồi chờ khủng hoảng (cười).

Có rất nhiều bạn đã rời Tân Hiệp Phát và muốn quay lại. Họ nói với tôi rằng, cùng một vị trí tương tự, nhưng công việc của họ ít đi rất nhiều. Họ cảm thấy giá trị mà họ đóng góp vào công ty không lớn, và sự học hỏi của họ không còn.

Ở Tân Hiệp Phát thì phải làm rất nhiều, nhiều hơn nơi khác. Nhưng chính nhờ việc làm nhiều, làm sai, rồi cải tiến, thì họ mới cảm thấy thực sự trưởng thành từng ngày. Chúng tôi hay nói đùa là một năm Tân Hiệp Phát có thể bằng 3 năm ở ngoài (cười).

Việc sẵn sàng đón người đã ra đi trở lại có làm Tân Hiệp Phát khó giữ người tài, vì tạo ra tâm lý "cứ đi rồi về"?

Chúng tôi không lo về việc ai đi và ai sẽ quay trở lại. Nhân viên quay trở lại Tân Hiệp Phát vẫn phải ứng tuyển như một người mới. Mặc dù họ có thể sẽ có lợi thế hơn những người mới, vì họ đã hiểu và họ biết được nhu cầu cũng như những đòi hỏi ở Tân Hiệp Phát, có thể được điểm cộng, nhưng cũng có những ứng viên mới thực sự vượt trội. Nếu nhân viên cũ không đủ tốt thì cũng khó có thể quay về.

Các công ty hàng đầu thế giới luôn luôn nổi tiếng với những nét văn hóa rất riêng và chắc chắn họ không thể vươn được tới vị trí đó nếu không có những nhân viên ưu tú. Việc xây dựng văn hóa sẽ đóng vai trò gì trong vươn tới tham vọng toàn cầu của Tân Hiệp Phát?

Một trong những quy tắc hành xử quan trọng nhất để tạo ra công ty toàn cầu, theo tôi chính là phản hồi. Kể cả một nhân viên cấp thấp nhất của chúng tôi vẫn có thể yêu cầu tổng giám đốc cải tiến. Đó chính là yếu tố giúp Tân Hiệp Phát đi nhanh và đi xa như hôm nay. Điều này làm cho rất nhiều nhân viên từng làm ở các công ty đa quốc gia, khi vào Tân Hiệp Phát cảm thấy bỡ ngỡ.

Nguyên tắc quan trọng thứ hai mà chúng tôi đặt ra và tuân thủ triệt để là: Có thể không đồng ý nhưng phải đồng thuận, nếu không đồng thuận đề nghị cho một giải pháp khác.

Đồng thời, chúng tôi luôn tâm niệm rằng, tất cả các sản phẩm doanh nghiệp đem đến cho khách hàng đều được làm ra từ chính nhân viên của mình. Vì thế, với tham vọng trở thành công ty toàn cầu, khi tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, chúng tôi cũng mong đợi thu hút và được đồng hành với những người có chung mục tiêu đem Việt Nam ra thế giới.

Mỗi doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một khẩu hiệu. Với Tân Hiệp Phát, chúng tôi chọn "Một khí phách, một trái tim Việt Nam". Chúng tôi là những người muốn thể hiện khí phách Việt Nam, tinh thần "không gì là không thể" và tạo ra những kết quả mang đến sự đột phá. Chúng tôi muốn chứng minh người Việt Nam làm được, cạnh tranh sòng phẳng với các công ty đa quốc gia.

Nếu chia đều cơ hội cho tất cả nhân viên, không phân biệt thâm niên và vai trò như Tân Hiệp Phát đang làm thì có khiến những nhân viên có thâm niên cảm thấy không được trân trọng hay không?

Chúng tôi xây dựng văn hóa rất rõ ràng. Ở Tân Hiệp Phát càng lâu thì bạn càng phải là một hình mẫu, bạn càng phải học nhanh hơn, thay đổi nhanh hơn. Câu chuyện thâm niên không nên là càng già đi thì càng "mọc rễ", càng khó thay đổi.

Những người ở lại Tân Hiệp Phát lâu năm sẽ rất hiểu, một người từng lên vị trí cao, sau đó khi không đạt yêu cầu vẫn có thể xuống vị trí thấp. Thậm chí, không phải một lần mà có người bị hai đến ba lần, họ được thăng tiến rồi lại bị giáng chức, nhưng họ vẫn ở lại và vẫn chấp nhận.

Họ hiểu rằng: "Hôm nay tôi không đẹp thì ngày mai tôi sẽ phải đẹp". Đó chính là tinh thần Tân Hiệp Phát đã xây dựng. Chúng tôi cho rằng, chỉ khi xây dựng được đội ngũ nhân viên Việt Nam với những tinh thần, phẩm chất như thế, doanh nghiệp Việt Nam mới có thể đi xa được.

Cảm ơn chị!