Sếp nhắn nhân viên làm mãi vẫn không được thăng tiến: Hãy trở thành "tinh phẩm" trước khi giở trò khôn lỏi và phải nhận lời chia buồn từ đồng nghiệp

Qua nhiều năm quan sát, đánh giá khách quan các thành viên có năng lực khác nhau trong công ty thông qua trò chuyện, kiểm tra thành tích công việc và phản hồi từ những người tiếp xúc với họ, tôi nhận ra một điều: Muốn biết một nhân viên có tiềm năng hay không, hãy nhìn vào năng lực và nguyện vọng của nhân viên đó.

Năng lực được thể hiện thông qua cách một người ứng dụng kiến thức và kỹ năng của mình. Ví dụ bạn nắm kiến thức chuyên ngành và biết sử dụng phần mềm văn phòng, khi sếp giao cho bạn một nhiệm vụ, bạn có thể hoàn thành bằng cách ứng dụng những kiến thức mà mình có được, kết hợp với việc sử dụng phần mềm văn phòng.

Nguyện vọng là trạng thái, thái độ khi đối mặt với một nhiệm vụ mới. Một người có thái độ tích cực sẽ sẵn sàng nhận việc, đồng thời có thể điều hòa và dẫn dắt bầu không khí của đội nhóm, mang đến lợi ích cho công việc chung.

Có 4 kiểu nhân viên điển hình sau:

Nhân viên Tinh Phẩm: Năng lực cao + Nguyện vọng cao

Đây là kiểu nhân viên được các sếp yêu thích nhất. Họ nhiệt tình, làm việc có hiệu quả và thường giữ vị trí chủ chốt trong đội nhóm.

Đặc điểm: Năng suất, hiệu quả làm việc cao.

Phương hướng bồi dưỡng: Hãy để họ duy trì trạng thái hiện tại - trở thành người cống hiến chính cho công ty. Đồng thời gia tăng sức ảnh hưởng của họ trong đội nhóm, để họ dẫn dắt bầu không khí trở nên tích cực.

Gợi ý: Khích lệ là chính, tạo áp lực là phụ.

Nhân viên Hợp Cách Phẩm: Năng lực thấp, nguyện vọng cao

Họ thường là những người mới bắt đầu đi làm, thể hiện sự nhiệt tình trong công việc nhưng lại thiếu kinh nghiệm.

Hướng bồi dưỡng: Lập kế hoạch bồi dưỡng một cách nghiêm khắc về cách làm việc, kỹ năng chuyên ngành, kiểm tra đánh giá định kỳ, khích lệ tinh thần tự học hỏi.

Gợi ý: Vừa tạo áp lực vừa khích lệ, lúc cần thiết hãy giảm áp lực để thu hẹp khoảng cách.

Nhân viên Phế Phẩm: Năng lực thấp, nguyện vọng thấp

Kiểu nhân viên này thường bị cho ra rìa, gần như không thể hòa nhập vào đội nhóm, năng lực làm việc rất kém. Tập hợp những người sống qua ngày tựa như đã đến tuổi dưỡng già.

Đặc điểm: Hiệu quả làm việc thấp, ở họ toát ra nguồn năng lượng tiêu cực.

Hướng bồi dưỡng: Giáo dục văn hóa công sở, đào tạo góc nhìn về tình hình chung, hướng dẫn họ tư duy tích cực.

Gợi ý: Đánh vào tâm lý là chính, tạo áp lực là phụ.

Nhân viên Độc Phẩm: Năng lực cao, nguyện vọng thấp

Đây là kiểu nhân viên làm các sếp đau đầu nhất, nhiều kẻ lọc lõi (có nhiều kinh nghiệm nhưng láu lỉnh) đều nằm trong nhóm này. Họ hầu như không đặt tâm trí và sức lực vào công việc mà luôn đòi hỏi, đặt điều kiện, một số việc khó, tuy họ làm được nhưng lại không muốn làm.

Đặc điểm: Hiệu quả làm việc không ổn định, luôn miệng kêu ca phàn nàn.

Hướng bồi dưỡng: Dùng văn hóa tích cực kích thích tính chủ động, tạo cảm giác họ là một phần của đội nhóm.

Gợi ý: Dùng các câu chuyện, gia tăng tình cảm là chính.

Xin kể một câu chuyện có thật mà tôi học được từ sếp cũ, về cách ông giao tiếp với anh B - một nhân viên lọc lõi.

Khi ấy anh B lại bắt đầu đặt điều kiện mới chịu làm công việc nào đó, tôi không muốn xích mích với anh ta, nhưng lại chẳng biết nên làm cách nào nên đã cầu cứu sếp. Sếp nói: "Gọi cậu ta lên đây, hỏi rốt cuộc cậu ta muốn làm hay muốn nghỉ?"

Tôi vốn tưởng một trận cuồng phong bão táp đang đợi anh B, kết quả là sếp đã nói với anh ta một tràng những điều tôi không hiểu gì cả, bây giờ hồi tưởng lại quả thật cao thâm.

Sếp hỏi: "Gây đây tôi bận dự án X, ít có thời gian quan tâm cậu, gọi cậu tới đây là định hỏi gần đây cậu thế nào?"

Cách mở đầu này không làm anh B buông lơi cảnh giác, nhưng ít nhất nó không mang thái độ thù địch, anh B vẫn thận trọng trả lời tình hình công việc gần đây, dĩ nhiên anh ta cũng không quên nhân cơ hội đó đưa ra điều kiện.

Sếp tôi không hề đón nhận mà đáp bằng một câu hoàn toàn không liên quan: "Tôi nhớ là cậu đã làm cho công ty 10 năm?"

Đoán chừng anh B cũng không hiểu như tôi, chỉ thận trọng đáp: "Vâng."

Sếp nói: "Tôi nhớ rõ như vậy là vì lúc cậu mới vào làm đã nhận dự án Y, khi đó tôi rất có hứng thú với dự án này, tôi còn đi tìm cấp trên để xin nhận nó. Tôi nhớ rằng đó còn là dự án quan trọng của công ty chúng ta, vậy mà cậu vừa vào, cấp trên đã giao trọng trách cho cậu, ông ấy vô cùng tin tưởng cậu."

Anh B vẫn im lặng, tôi chỉ nghe thấy sếp nói chuyện một mình: "Năm ấy còn có một đồng nghiệp muốn nhận dự án này, nhưng cấp trên vẫn muốn để cậu làm. Chúng tôi cũng nghe theo, không nghi ngờ quyết định của cấp trên, kiên quyết ủng hộ cấp trên."

Nghe đến đây tôi mới hơi hiểu ý của sếp: Đầu tiên tác động đến tình cảm, để anh B biết cảm kích, sau đó kể chuyện, lấy câu chuyện của chính mình để đánh động anh B, năm đó tôi làm thế nào thì bây giờ cậu cũng nên làm thế nấy.

Tiếp theo là màn đối thoại sắc bén giữa sếp tôi và anh B, anh ta nói năm đó rất gian nan, sếp bảo hiện tại cũng rất vất vả, anh ta nói công việc kia khó làm, sếp bảo ai ai cũng là một mảnh ghép, nơi nào khuyết thì lắp vào nơi ấy.

Kết thúc buổi trò chuyện, sếp không những không đồng ý một điều kiện nào của anh B, mà còn sắp xếp thêm nhiều việc để anh ta làm, rằng chuyện này phải chuẩn bị chu đáo, chuyện kia quan trọng không thể lơ là. Đến khi tôi và anh B rời khỏi văn phòng của sếp, anh ta đã nhận công việc báo cáo nhiều hạng mục riêng khác nhau.

Tôi cũng có thêm kinh nghiệm nhờ sếp: Đầu tiên là thu hẹp khoảng cách, để nhân viên buông lơi cảnh giác; sau đó nói về quá khứ để tạo cộng hưởng; rồi kể chuyện để đối phương xóa bỏ ý định; cuối cùng là tán dương, để họ nhận công việc mà họ nghĩ là không công bằng.