Tân CEO Techcombank: Mục tiêu lớn nhất của chúng tôi không phải là doanh thu

Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) vừa chính thức bổ nhiệm ông Nguyễn Lê Quốc Anh làm Tổng giám đốc kể từ ngày 23/9.

Techcombank hiện đang nằm trong top những ngân hàng cổ phần lớn nhất và kinh doanh hiệu quả nhất. Trong năm 2015 ngân hàng đạt hơn 2.000 tỷ lợi nhuận trước thuế, 6 tháng đầu năm nay đạt hơn 1.500 tỷ, gấp rưỡi cùng kỳ năm trước. Trao đổi với chúng tôi sau khi đảm nhiệm cương vị mới, ông Quốc Anh chia sẻ rằng làm “thuyền trưởng” của con tàu đang băng băng về phía trước chắc chắn không hề đơn giản, nhưng ông rất tự tin. Trong chiến lược phát triển đề ra, ông lấy khách hàng làm trọng tâm, cán bộ nhân viên làm nền tảng chứ không phải đặt mục tiêu doanh thu lên số 1.

PV: Là người đứng đầu bộ máy điều hành ngân hàng và là chuyên gia về chiến lược, vậy ông đã đề ra chiến lược gì cho ngân hàng thời gian tới?

Ông Quốc Anh: Cảm ơn bạn. Có thể nói ngắn gọn rằng chúng tôi đang đặt khách hàng là trọng tâm với khung quản trị rủi ro vững chắc và nhân sự là nền tảng.

Ông có thể nói rõ hơn về kế hoạch phát triển nền tảng nhân sự mà ngân hàng đang theo đuổi?

Thực ra đây là một điểm đặc biệt của Techcombank. Năm vừa qua, chúng tôi đã tập trung xây dựng và chuyển đổi rất nhiều giá trị, với định hướng cán bộ nhân viên phải thấu hiểu khách hàng, và nhất là hiểu nhu cầu tài chính của họ, từ doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ và vừa cho đến cá nhân.

Chẳng hạn để phục vụ tốt cho nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng tôi xây dựng một chương trình chuyển đổi, đào tạo cán bộ nhân viên. Khách hàng sẽ thấy được sự hỗ trợ trực tiếp và tích cực từ những cán bộ nhân viên của ngân hàng, như tư vấn cho các doanh nghiệp nhỏ làm sao có được những bản báo cáo tài chính đúng, làm sao có sự thấu hiểu pháp luật cho đúng, giúp họ vượt qua những khó khăn.

Hay nhân sự của chúng tôi cũng phải thấu hiểu về hoạt động của doanh nghiệp để đồng hành cùng họ. Ví dụ ở Tây Nguyên thì sẽ phải có những nhân sự có chuyên môn và hiểu biết về cây cao su, hạt điều, cà phê… để tư vấn cho khách hàng, rằng cây trồng, ngành này đang gặp vấn đề thương mại gì, từ biến động giá cả thế nào trên thị trường, thách thức ra sao từ nước ngoài, những ảnh hưởng trực tiếp đến ngành và doanh nghiệp nói riêng ra sao, và để đảm bảo cho sự thành công của họ thì họ phải cần có những công cụ gì, ngân hàng chúng tôi sẽ giúp cho họ có những công cụ đó…

Nói chung, chúng tôi sẽ làm cho doanh nghiệp tin tưởng rằng, ngân hàng muốn doanh nghiệp thành công, bởi ngân hàng chỉ thành công khi doanh nghiệp thành công.

Ông Nguyễn Lê Quốc Anh, Tổng giám đốc Techcombank

Như vậy, mục tiêu ngân hàng là muốn khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng nhiều hơn?

Không hẳn là như vậy. Chúng tôi nhận thấy rằng, tất cả mọi người từ cá nhân cho đến doanh nghiệp lớn và nhỏ đều có một số nhu cầu phát triển cụ thể. Vì vậy, điều quan trọng nhất với Techcombank là làm thế nào để hiểu được nhu cầu phát triển của khách hàng, làm thế nào để giúp cho những doanh nghiệp hoặc cá nhân đạt được mục tiêu tài chính mong muốn của họ.

Tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó chính là trách nhiệm của cán bộ ngân hàng.

Có nghĩa là, không phải chúng tôi đang làm cho khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ hơn. Ngược lại, chúng tôi phải thấu hiểu họ cần gì, và chúng tôi phải làm thế nào để đem giải pháp đến cho họ.

Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nhiều ngân hàng sẵn sàng hy sinh lợi nhuận đưa ra các chính sách tốt hơn để hút khách. Chiến lược của ông thì thế nào?

Chúng tôi đặt vấn đề lợi nhuận sang một bên. Điều chúng tôi quan tâm suy nghĩ là khách hàng có gắn bó với mình hay không, hay là khách hàng chọn chỗ nào rẻ nhất nhất? Nếu bạn đồng hành chỉ vì lợi ích, giai đoạn nhất thời, thì đó không phải là người bạn đồng hành dài lâu.

Với các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, vấn đề quan trọng của họ không phải là cái giá cho dịch vụ trong 3-6 tháng phải trả rẻ hay đắt, mà quan trọng mục tiêu của họ trong 3-5 năm tới là gì. Chúng tôi không nhắm đến doanh thu mà muốn đồng hành, giúp khách hàng giải quyết vấn đề, đáp ứng được nhu cầu phát triển để họ đạt được mục tiêu.

Đối với các cá nhân cũng vậy. Điều quan trọng không phải là giá rẻ 1%, mà trong 3-5 năm nữa ngân hàng làm gì để đảm bảo đời sống tài chính của họ. Đem lại phúc lợi cho ngân hàng là chuyện sau, mà tìm xem cái gì đem lại phúc lợi lớn cho khách hàng mới là điều đầu tiên cần chú trọng tại Techcombank.

Trong các nhóm khách hàng thì ngân hàng sẽ tập trung vào đối tượng nào thưa ông?

Với khách hàng, chúng tôi sẽ không dồn hết nguồn lực để phục vụ các doanh nghiệp lớn, hay đa quốc gia bởi như vậy rủi ro tập trung rất là cao. Bởi số tiền “chôn” vào đó nhiều, nhân lực, nguồn lực phục vụ lớn nhưng nếu các DN này họ bấp bênh một chút là ngân hàng cũng “chông chênh”. Nếu họ có “nhức đầu thì chúng ta cũng sổ mũi”.

Các khách hàng lớn thì nhiều ngân hàng sẵn sàng phục vụ, nhưng khách hàng tầng giữa và nhỏ thì không hẳn. Và chúng tôi quan điểm, vấn đề không phải là cạnh tranh, mà giá trị chúng tôi mang đến cho khách hàng là gì? Bên cạnh việc đem lại sự lành mạnh cho cộng đồng, cho cá nhân, cho những DN nhỏ và vừa, chúng tôi vẫn tập trung một số công ty lớn có tác động rộng với quần chúng, chứ không phải tác động hẹp, trong phạm vi hẹp.

Để làm được điều này đòi hỏi phải thay đổi tư duy của cán bộ ngân hàng rất nhiều và không phải ngày một ngày hai là làm được, vậy các ông đã tính như thế nào với bài toán này?

Điều đó hoàn toàn đúng. Vấn đề thay đổi tư duy không phải tự nhiên một sớm một chiều mà có. Những tư duy này phải đi với hành động. Nói như thế này, tại sao họ lại có tư duy này, tại sao họ lại có hành động kia thì đó là dựa trên những chỉ tiêu và mục tiêu kinh doanh mình đưa ra.

Nếu mục tiêu kinh doanh là làm thế nào đo lường được, đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng thì cán bộ nhân viên sẽ phải theo. Còn ngược lại, nếu tôi yêu cầu làm thế nào để có lợi cho ngân hàng và biến nó trở thành mục tiêu hàng ngày thì dĩ nhiên họ sẽ theo cái đó. Việc đó cũng khá dễ hiểu.

Nói thì dễ, nhưng đưa mục tiêu đó đến CBNV thì không hề dễ dàng. Đây là một quá trình chuyển đổi của ngân hàng từ các lãnh đạo cao cấp nhất, các thành viên trong ban điều hành, xuống đến cấn bộ cấp vùng, ban lãnh đạo chi nhánh cho đến các anh chị em nhân sự khác. Trước mắt chúng tôi đã tiến hành truyền thông nội bộ liên tục tới tất cả các phòng giao dịch, chi nhánh, các vùng để cả 7.500 người trong toàn hệ thống đều nghe, đều biết, và đều nói những chuyện này.

Liên quan đến quản trị rủi ro, nhiều người nói rằng làm ngân hàng thời nay rất “hoang mang” vì dễ gặp rủi ro. Vậy chiến lược quản trị rủi ro mà ông quan niệm là như thế nào?

Quản trị rủi ro đúng là rất quan trọng, nhất là ở những nơi mà bức tranh nửa sáng nửa tối thì con người sẽ là một yếu tố lớn. Và ngược lại, nếu tạo ra được một hệ thống minh bạch, mọi việc chúng ta làm đều theo đúng quy trình, quy định một cách rõ ràng, và tất cả mọi người đều hiểu, và đều có sự cảnh giác cho nhau và giúp nhau, thì cái đó mới tránh được.

Nếu mọi người đều đồng ý với nhau đây là việc phải đồng lòng, thì chuyện quản lý rủi ro trở nên dễ hơn. Còn ngược lại, nếu không hiểu rõ mục đích của ngân hàng, thì những rủi ro rình rập là điều khó tránh khỏi.

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!