Thúc đẩy quản trị nguồn nhân lực số trong doanh nghiệp Việt

Lợi thế con người nhưng thiếu hụt nhân lực só

Tính đến ngày 31/7/2022, Việt Nam có quy mô dân số hơn 99 triệu người, đứng thứ 15 thế giới, thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2021 ước tính là 50,5 triệu người. Lao động đã qua đào tạo từ trình độ sơ cấp trở lên năm 2021 ước tính là 13,1 triệu người, chiếm 26,1%, tăng 0,8 điểm phần trăm so với năm trước.

Đây là một trong những điều kiện thuận lợi của Việt Nam trong thời kỳ CMCN lần thứ tư. Số lượng nhân lực đông, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực số qua đào tạo của Việt Nam cũng có thể được xem là thế mạnh. Trong số hơn 13 triệu nhân lực có trình độ từ đào tạo nghề sơ cấp trở lên, nhân lực có trình độ từ đại học trở lên có khoảng hơn 5 triệu người, chiếm 44%. Đây là yếu tố quan trọng để nguồn nhân lực Việt Nam chuyển đổi và thích ứng với công nghệ số.

Tuy nhiên, có những thách thức đặt ra đối với các quốc gia đang phát triển khi tiếp cận với CMCN lần thứ tư, đó chính là thiếu hụt nguồn nhân lực số có tay nghề cao. Theo số liệu trong Báo cáo về mức độ sẵn sàng cho nền sản xuất trong tương lai 2018 của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF), Việt Nam xếp hạng thuộc nhóm cuối trong bảng thứ hạng về lao động có chuyên môn cao , thứ 81/100, xếp hạng sau Thái Lan và Philippines trong nhóm các nước ASEAN(4). Cụ thể, thực trạng quản trị nguồn nhân lực số của doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc CMCN lần thứ tư hiện nay là:

Về hoạch định nguồn nhân lực: có rất ít doanh nghiệp (DN) lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Hơn nữa, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực thì việc xác định thừa hay thiếu lao động cần phải xem xét cả góc độ vi mô trong các bộ phận của DN và góc độ vĩ mô về nguồn nhân lực của địa phương, vùng và trong phạm vi trong cả nước.

Đặc biệt, đại dịch COVID-19 đã tác động đến phát triển kinh tế, hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN và người lao động. Theo kết quả khảo sát, năm 2021 có 52,66% DN có lao động không thay đổi so với năm 2019, 13,19% DN có lao động tăng và 34,15% DN có lao động giảm. Trong đó, DN áp dụng các hình thức cho lao động giãn việc, nghỉ luân phiên chiếm 31,77%, lao động bị giãn lương chiếm 31,43%, lao động tạm nghỉ việc không hưởng lương chiếm 7,94% và 28,86% lao động thôi việc, mất việc.

Trước những khó khăn bởi tác động của dịch bệnh, DN đã thay đổi phương thức kinh doanh và áp dụng một số giải pháp ứng phó như: 26,69% DN có xu hướng tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm mới; 23,89% DN thay đổi dịch vụ, sản phẩm cung ứng ra thị trường; 22,09% DN áp dụng thương mại điện tử trong hoạt động sản xuất, kinh doanh; 15,42% DN tìm kiếm thị trường nguyên liệu đầu vào mới và 11,91% DN đầu tư vào trang thiết bị, công nghệ(5). Chính vì thế, việc hoạch định nguồn nhân lực chủ yếu là ngắn hạn, chưa chú trọng vào dài hạn.

Về phân tích công việc: Các DN ở Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng vị trí việc làm, phân tích công việc. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; tên bộ phận chuyên trách công việc; tên người giám sát; phần mô tả tóm tắt về công việc; các tiêu chuẩn hoàn thành công việc… Tuy nhiên, việc phân tích công việc hiện nay của các DN chủ yếu là do trưởng các đơn vị thực hiện. Trong thời đại công nghệ số hiện nay, bộ phận quản trị nguồn nhân lực có thể ứng dụng AI thực hiện phân tích công việc, vừa bảo đảm khách quan, vừa tối ưu hóa hiệu quả làm việc.

Về tuyển dụng nhân sự: Công tác quản trị nguồn nhân lực số hiện nay mới chỉ dừng lại ở góc độ người cần việc và nhà tuyển dụng đăng ký trên các trang mạng của DN hoặc trang tìm kiếm việc làm. Vì thế, việc tuyển dụng lao động đôi khi không bảo đảm việc lấy đúng lao động đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng.

Hơn nữa, do quá trình tuyển dụng nhân sự của nhiều DN không gắn với đánh giá, rút kinh nghiệm, lại thường do một bộ phận, nhóm thực hiện nên nhiều trường hợp lựa chọn chưa thực sự đáp ứng yêu cầu. Do đó, việc tuyển dụng cần kết hợp với hộp thông số kỹ thuật để lọc hồ sơ vừa tinh giản khâu tuyển dụng, vừa dễ lựa chọn được nhân lực đáp ứng yêu cầu của nhà tuyển dụng.

Về đánh giá hiệu quả công việc: Hầu hết các DN sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, rất ít DN áp dụng việc người lao động đánh giá cấp trên. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân. Để phát triển nguồn nhân lực số, cần phải quản lý dữ liệu thông tin nhân sự để DN biết được nguyên nhân và các trường hợp chuyển việc, nghỉ việc, qua đó, giải quyết tận gốc vấn đề, nâng cao thái độ công việc và chất lượng làm việc của nhân viên.

Về đào tạo, bồi dưỡng: Hiện nay, việc đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động để theo kịp với sự phát triển khoa học - công nghệ vẫn còn đơn lẻ và rời rạc tại các DN. Vẫn chưa có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể, mà chủ yếu mới chỉ đầu tư nâng cao trình độ đối với cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DN Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu sử dụng nguồn nhân lực hiện nay.

Phát triển nguồn nhân lực số ở Việt Nam, giải pháp nào?

Một là,DN cần thiết lập bộ máy nhân sự thích nghi với công nghệ cao, đặc biệt là cấp quản lý. Các DN cần đẩy mạnh việc sử dụng các phần mềm quản lý nhận sự để điều hành và phân công công việc nhằm trách chống chéo công việc và giúp cho các nhà quản lý DN có thể kiểm soát và phân công nhiệm vụ một cách đơn giản, nhanh chóng, chính xác, hiệu quả.

Nhân lực có trình độ từ đại học trở lên chiếm 44% trong tổng số nhân lực tại Việt Nam. Đây là yếu tố quan trọng để nguồn nhân lực Việt Nam chuyển đổi và thích ứng với công nghệ số (Nguồn ảnh: UEH)

Hai là, chú trọng việc tuyển chọn nhân tài. Bên cạnh năng lực chuyên môn, nhân tài còn phải có tầm nhìn rộng mở và sẵn sàng hội nhập, giao tiếp đa phương thức. Cần có quy trình tuyển dụng hành động “đánh giá nhận thức hội nhập” song hành với đánh giá thử việc về chuyên môn, như tiếp xúc với người thử việc để “phỏng vấn”, theo dõi trong 2 tháng thử việc xem họ đã hiểu và cảm nhận về DN như thế nào, lắng nghe tâm tư của họ để bổ sung vào các giá trị của DN, nếu họ hiểu điều gì chưa đúng hay có điều gì thắc mắc thì đó cũng là dịp giúp họ giải tỏa tâm lý và hiểu đúng hơn. Thông qua bài kiểm tra hội nhập để bảo đảm rằng, người lao động đã hiểu rõ về DN, văn hóa, các giá trị cốt lõi và các chuẩn mực đạo đức kinh doanh để có được tư duy và thái độ phù hợp.

Như vậy, nếu nhân sự thử việc đạt về chuyên môn mà không đạt về đánh giá nhận thức hội nhập thì phòng nhân sự có quyền đề xuất lãnh đạo gia hạn thời gian thử việc theo quy định của Luật Lao động. Đây chính là cơ hội “sửa sai” cho công tác tuyển dụng ban đầu để có thể bảo đảm khi đã “tuyển” là sẽ “dụng” được, tìm được người có đúng kỹ năng, kiến thức chuyên môn và thái độ phù hợp với DN.

Ba là,phát triển đào tạo nhân sự nội bộ. DN cần nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số nội bộ. Vấn đề này hiện đang được rất nhiều DN chú trọng và xem là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh. DN sẵn sàng đầu tư chi phí và thời gian cho công tác này thông qua việc cử nhân sự đi học trong, ngoài nước để nâng cao trình độ chuyên môn và năng lực quản lý.

Nhiều DN chọn giải pháp mời chuyên gia tư vấn hoặc cố vấn độc lập về huấn luyện cho cán bộ chủ chốt để lĩnh hội trực tiếp kiến thức và cách làm thực tiễn để áp dụng vào hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, DN phải xác định các vị trí việc làm then chốt, người dự phòng và lựa chọn những người kế nhiệm phù hợp để có chương trình hành động cụ thể, xây dựng đội ngũ kế thừa.

Bốn là, cải tiến cách “giữ người”. Tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực số trong DN không tránh khỏi rủi ro. Vì thế, song song với công tác này, DN cần cải thiện chính sách nhân sự hợp lý để giữ chân người lao động. Do đó, ngoài duy trì các chế độ phúc lợi tốt, DN cần hình thành hệ thống phân quyền, ủy quyền hợp lý để các cấp quản lý tự chủ trong công việc, qua đó giúp nhà lãnh đạo có nhiều thời gian cho việc lập chiến lược mà vẫn có thể kiểm soát công tác điều hành. Về lâu dài, có thể hướng đến việc phân chia lợi nhuận và quyền sở hữu cổ phần cho người lao động để gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích của tổ chức.

Năm là, tự động hóa cơ chế phát triển nguồn nhân lực số. Với lợi thế của CMCN lần thứ tư, các DN cần áp dụng những giá trị của công nghệ và ứng dụng hiệu quả. Điều này đồng nghĩa với việc DN cần tự động hóa công tác quản trị nguồn nhân lực số. Phần mềm phát triển nguồn nhân lực số mang đến những giải pháp quản lý toàn diện cho DN, giúp quy trình quản lý nhân sự của doanh nghiệp trở nên dễ dàng và mang lại hiệu quả cao, tiết giảm chi phí và thời gian thực thi nhiệm vụ; đặc biệt là giúp các nhà lãnh đạo nhanh chóng có được những quyết định đúng đắn về nhân sự.