Từ ngân hàng yếu kém bị buộc phải tái cơ cấu, Navibank và TienPhongBank đã thay đổi thế nào?

Năm 2011, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) công bố danh sách 9 tổ chức tín dụng yếu kém: SCB, Đệ Nhất, Tín Nghĩa, Habubank, Tienphongbank, GP Bank, Navibank, TrustBank và Western Bank. Trong số này, hầu hết các ngân hàng tiến hành sáp nhập, hợp nhất, duy chỉ GPBank bị mua lại 0 đồng, còn lại 2 ngân hàng tự tái cấu trúc là Navibank và TPBank. Hai nhà băng được NHNN chấp thuận đề án tái cấu trúc bằng nguồn lực của chính mình, đến nay đã “hồng da thắm thịt” trở lại. Họ đều thay tên đổi họ và đổi được cả "thế cờ" của mình.

TPBank đã "vươn lên khỏi mặt đất" như thế nào?

Từ một ngân hàng yếu kém, nhưng với những nỗ lực đáng ghi nhận, chỉ trong 4 năm TPBank đã vươn lên mạnh mẽ, trở thành trường hợp điển hình tự tái cơ cấu thành công.

TPBank trước đó là TienPhongBank được thành lập từ ngày 05/05/2008. TPBank được kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược bao gồm:Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, Tập đoàn Công nghệ FPT, Công ty Tài chính quốc tế ( IFC), Tổng công ty Tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn Tài chính SBI Ven Holding Pte. Ltd.,Singapore. Năm 2012, TienPhong Bank là một trong số ít ngân hàng có phương án tự tái cơ cấu hiệu quả được NHNN chấp thuận thông qua.

Với tiềm lực tài chính có sẵn nhờ thành công từ mảng kinh doanh vàng và hàng tiêu dùng sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân với các dòng sản phẩm băng vệ sinh Diana, tã giấy trẻ em Bobby, tã giấy người lớn Caryn…, ông Đỗ Minh Phú đã có một “nước cờ” rất nhanh, bán 95% cổ phần Diana cho tập đoàn hàng tiêu dùng Unicharm của Nhật Bản vào cuối năm 2011 rồi đổ vốn vào TPBank giúp ngân hàng này giải quyết khó khăn về tài chính.

Khi đó, nhiều người đã lo ngại nhà kinh doanh vàng và hàng tiêu dùng lấn sân sang lĩnh vực ngân hàng đang gặp khó chẳng khác nào “lao đầu vào đá”; "đổi" Diana lấy 4.000 tỷ, ông Phú đã bán quá rẻ?

Ông Phú cùng với người em của mình là ông Đỗ Anh Tú đã mua lại 20% cổ phần của TPBank. Tại Đại hội cổ đông thường niên năm 2012, ông Đỗ Minh Phú đã được bầu làm Chủ tịch HĐQT của NH. Từ đây, ông bắt tay vào thay đổi lại bộ máy, ban điều hành và bắt tay tái cơ cấu lại toàn bộ TPBank.

Từ chỗ ngân hàng gặp khó, đến giữa năm 2015, TPBank đã bù đắp toàn bộ lỗ lũy kế và trở thành ngân hàng duy nhất “lột xác” thành công trong số hơn chục ngân hàng yếu kém phải tái cơ cấu giai đoạn 1 (2011-2015). Và kết quả của dấu mốc “vươn lên mặt đất”, TPBank đã đón thêm cổ đông nước ngoài mới - Tổ chức IFC (thuộc Word Bank) mua 4,999% cổ phần vào tháng 8 vừa qua.

Về quy mô hoạt động, tính đến ngày 30/9/2016, tổng tài sản của TPBank đạt gần 90 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng 17,4% so với thời điểm cuối năm 2015. So với thời điểm cuối năm 2012, quy mô tổng tài sản của ngân hàng đã gấp 6 lần. Vốn điều lệ của TPBank từ mức 3.000 tỷ đồng trong năm 2012 cũng đã nhanh chóng tăng lên gần gấp đôi, hiện đạt mức 5.842 tỷ đồng. Dự đoán đến cuối năm 2016, quy mô tổng tài sản của TPBank có khả năng cán mốc 100 nghìn tỷ đồng..

Chỉ vài năm sau tái cơ cấu, vốn huy động dân cư và tín dụng của TPBank tăng gấp đôi, từ chỗ có nợ xấu chiếm trên 6% trở thành một trong những ngân hàng tỷ lệ nợ xấu thấp nhất trong hệ thống. Số lượng khách hàng của TPBank tăng 4 lần, đạt trên 1,5 triệu khách hàng. 9 tháng đầu năm, TPBank ghi nhận 339 tỷ đồng lãi sau thuế.

Navibank: Đổi nhà – Thay tên

Quyết định tự tái cơ cấu của Ngân hàng TMCP Nam Việt (Navibank) được thị trường đánh giá là quyết định táo bạo, tất yếu và rất khó khăn. Với sự tham gia của các cổ đông mới và các cán bộ quản lý, điều hành mới là những người có nhiều kinh nghiệm về quản trị ngân hàng cùng với sự quan tâm chỉ đạo của NHNN, hoạt động tái cấu trúc đã giúp ngân hàng này dần đi vào quỹ đạo ổn định.

Đầu năm 2014, Navibank biến mất thay vào đó là cái tên Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB), trụ sở chính cũng từ Nam tiến ra Bắc.

Đúng như những gì người ta dự đoán, NCB thời điểm trước tái cơ cấu có quá nhiều vấn đề về hệ thống quản trị đặc biệt trong vấn đề quản trị rủi ro, chiến lược phát triển và sự phân bổ nguồn lực.

Nguyên nhân chính dẫn đến việc ngân hàng phải tái cơ cấu chính là sự yếu kém của công tác quản trị, điều hành cũng như hệ thống quản trị rủi ro. Do đó, ngân hàng này đã bắt tay vào việc xây dựng mô hình quản trị hiện đại, hiệu quả với nguồn nhân lực chất lượng cao, bên cạnh đó là tăng cường quản trị rủi ro thông qua việc triển khai một loạt các quy trình kiểm soát, thông tin, giám sát, kiểm toán...

Chiến lược kinh doanh, NCB xác định sẽ không phát triển dàn trải mà sẽ dựa vào thế mạnh chuyên biệt, đi vào thị trường ngách, cung cấp các gói dịch vụ tài chính ngân hàng được “may đo” vừa vặn cho hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, làm lợi thế cạnh tranh với các ngân hàng khác. Bên cạnh việc phát triển tín dụng tiêu dùng, cạnh tranh bằng tốc độ và chất lượng dịch vụ, khai thác thị trường ngách mà đối thủ ít hoặc chưa khai thác.

Với việc đẩy mạnh tái cơ cấu, tính đến thời điểm này, tổng tài sản của NCB ước đạt 65.243 tỷ, tăng 35% so với năm 2015. Hoạt động cho vay khách hàng ước đạt 27.363 tỷ, tăng 25% so với 2015. Huy động từ khách hàng ước đạt 43.700 tỷ, tăng 28% so với 2015. Lợi nhuận từ kinh doanh năm 2016 ước đạt vượt kế hoạch, tăng mạnh so với 2015; nợ xấu duy trì ở mức dưới 3%.

Theo lãnh đạo một ngân hàng cổ phần, để đảm bảo một TCTD tự tái cấu trúc thành công cần hội tụ đủ 3 yếu tố thực. Một là dòng tiền thực, hay vốn bằng tiền mặt được bơm vào ngân hàng. Thứ hai là cơ cấu sở hữu cổ đông và quản lý thực, không bị lợi ích nhóm của bất cứ cổ đông nào điều khiển và chi phối. Thứ ba là ban điều hành có năng lực thực, tâm huyết và dày dạn kinh nghiệm.

Trường hợp thành công của TPBank và nỗ lực của NCB đã cho thấy họ là những chiến binh tự đứng trên đôi chân của mình, đang đợi đà bứt tốc trong thời gian tới. Thị trường đã có thêm niềm tin để kỳ vọng vào các TCTD yếu kém còn lại cũng sẽ thành công trong quá trình tái cấu trúc.