Tự truyện CEO Starbucks: Đừng cảm thấy khó chịu khi cấp dưới thẳng thắn phản đối bạn (P2)

Tiếp nối câu chuyện của Howard Schultz, CEO Starbucks, lần này, khi phải tiến hành mở rộng Starbucks từ hơn 20 cửa hàng thành 60 cửa hàng, Schultz vướng phải một vấn đề lớn: Làm sao để vận hành số lượng cửa hàng nhiều như vậy một cách trơn tru và đồng đều.

Việc tìm kiếm một người có thể đảm nhiệm công tác này vô cùng khó, và sự xuất hiện của Howard Behar là một mảnh ghép hoàn hảo. Mặc dù vậy, Behar cũng có những vấn đề của riêng mình. Đó là sự thẳng thắn của ông quá khác biệt với văn hóa của những người Seattle, vốn rất cẩn trọng trong từng hành động, lời nói.

Howard Schultz có khó chịu khi phải nghe những lời rất thẳng tai? Trong cuốn sách “Pour your heart into it” (Dốc hết trái tim), ông đã chia sẻ suy nghĩ của mình về điều này.

Tháng 8/1989, nhà quản lý Howard Behar đến làm việc cho Starbucks và ông đã khiến công ty của chúng tôi có sự thay đổi vô cùng lớn.

Ông Howard là một một người đàn ông cực kỳ nghiêm chỉnh với cặp kính cận và phong cách ăn mặc chỉnh tề. Nhà quản lý tài ba này đến với Starbucks khi công ty đang rất cần những người như ông ấy.

Khi đó chúng tôi có khoảng 28 cửa hàng cà phê và dự định sẽ nâng tổng số cửa hàng lên gần gấp đôi trong năm sau. Với kinh nghiệm trong ngành bán lẻ của Howard, ông ấy hoàn toàn có thể vận hành trơn tru bộ máy bán hàng của Starbucks trong khi chúng tôi dành thời gian để mở thêm cửa hàng mới.

Tuy nhiên, tầm ảnh hưởng của Howard không chỉ nằm ở đó mà còn lan sang văn hóa làm việc của toàn công ty. Trong những cuộc họp, ông Howard không hề ngại ngần phát biểu ý kiến nếu thấy có vấn đề. Thậm chí, vị quản lý này có phong cách họp đầy cảm xúc, khi thì hào hứng, khi thì đập bàn giận dữ, khi thì rơm rớm nước mắt.

Ông Howard là một người có suy nghĩ chín chắn và sâu xa. Những góp ý của ông không chỉ về việc kinh doanh của Starbucks mà còn liên quan nhiều đến đạo đức, lợi ích sức khỏe cho người tiêu dùng hay triết lý kinh doanh. Ông Howard là một người thẳng thắn, vui tính, kiên nhẫn và luôn quan tâm hết mình đến mọi người.

Dẫu vậy, vị quản lý này cũng sẽ khiến mọi người đôi lúc xấu hổ bởi phong cách quản lý quá thẳng tính như vậy. Mặt khác, điều tốt là bạn chẳng bao giờ phải suy nghĩ xem ông Howard có ẩn ý gì sau những lời nói của mình hay không.

Trên thực tế, những đức tính của Howard là điều mà Starbucks ít có trước đây. Cũng như nhiều người dân Seattle (trụ sở của Starbucks tại Mỹ) khác, các nhân viên của công ty thường lịch sự và cẩn trọng trong lời nói. Họ tôn trọng mọi người, từ khách hàng cho đến đồng nghiệp và thường không hay phản đối trực tiếp ý kiến của người khác.

Hậu quả của văn hóa này là chúng tôi không thể nói chuyện thắng thắn với nhau nhằm tránh gây xung đột trong công ty. Các nhà quản lý cũng không thể nói chuyện thẳng thắng với những nhân viên làm việc kém.

Ông Howard Behar

Tuy nhiên, ông Howard đã làm thay đổi thái độ này trong công ty. Ngay từ ngày làm việc đầu tiên, vị quản lý này đã phản đối trực tiếp nhiều quan điểm của tôi cũng như nhiều người khác trong công ty. Và không chỉ trong cuộc họp, ông Howard sẵn sàng bày tổ quan điểm phản đối với bất kỳ ai nếu thấy có vấn đề, từ trong đại sảnh đến hành lang, bất cứ nơi nào ông thấy có thứ gì đó cần phải sửa.

“Tại sao bạn phải giở đến trang 3 của cuốn sách hướng dẫn nhân viên Starbuck thì mới tìm được mục nói về yếu tố “con người”? Chả phải yếu tố con người mới đáng được đưa lên trang đầu tiên sao, bởi nó bao gồm cả nhân viên lẫn khách hàng của chúng ta?”

“Tại sao chúng ta không bán cho khách hàng mọi thứ mà họ yêu cầu?”

“Tại sao những nhà quản lý cửa hàng của chúng ta lại sợ lên tiếng như vậy?”

“Tại sao...?”

“Tại sao...?”

Với bất kỳ chủ đề gì, nếu ông Howard thấy có vấn đề thì ngài ấy sẽ lên tiếng. Phong cách làm việc thẳng thắn và trực tiếp này ban đầu khiến tôi khó chịu. Nhóm quản lý Starbucks mới đầu còn khá nhỏ bé và thân thiện, tin tưởng lẫn nhau. Khi đó tôi thấy thoải mái khi làm việc với những người có cùng kiên nhẫn và sáng tạo, do đó tôi thường tránh những cuộc xung đột hay cãi vã trong công việc.

Tuy nhiên, tôi nhận ra rằng việc Howard không đồng tình với quan điểm của tôi không có nghĩa là ông ấy không tôn trọng tôi. Vị quản lý này chỉ đơn giản là không đồng ý với quan điểm mà tôi đưa ra về một vấn đề nào đó.

Khi thảo luận, tất cả sự giận dữ, cảm xúc và tính thẳng thắn của ông Howard được bộc lộ ngay lập tức. Dẫu vậy, khi những cảm xúc này được bung ra hết, ông Howard sẽ sẵn sàng nghe ý kiến và quan điểm của người khác.

Một trong những ý kiến đầu tiên và cũng là quan trọng nhất mà Howard đưa ra khi đến Starbucks là công ty đang chú trọng quá nhiều về sản phẩm trong khi con người mới là yếu tố quan trọng nhất. Ông Howard liên tục nhắc đi nhắc lại rằng chính những nhân viên Starbucks mới là người làm ra sản phẩm và qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ.

Vì vậy, chính con người mới là yếu tố làm nên thành công của Starbuck trong khi sản phẩm chỉ là yếu tố đi kèm. Ông Howard cho rằng chúng tôi nên tìm kiếm và thuê những người giỏi về làm việc, kích thích lòng nhiệt tình và kỹ năng của họ, sau đó cho họ tự do để thể hiện mình cũng như hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

“Chúng ta không chỉ đơn giản phục vụ đồ ăn và thức uống, chúng ta đang thỏa mãn nhu cầu về cảm xúc, tâm hồn của khách hàng”, ông Howard nói.

Những lời khuyên này nghe khá hợp lý đối với tôi và nó cũng phản ánh đúng giá trị mà tôi muốn đưa đến cho khách hàng, chỉ có điều là tôi chưa bao giờ phân tích được chúng rõ ràng đến vậy.

Chính Howard là người đã dạy chúng tôi làm thế nào đế Starbucks trở nên thân thiện với khách hàng hơn.

Trong quá trình xây dựng công ty trước đó, chúng tôi đã quá tập trung vào chất lượng của cà phê mà đôi khi quên đi cảm xúc của khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

Để giải quyết vấn đề này, Howard đã đề nghị một chương trình đào tạo, theo đó ông sẽ đến các cửa hàng nào của Starbucks mà không báo trước nhằm hướng dẫn họ về dịch vụ khách hàng. Quan điểm của ông Howard là khiến nhân viên làm việc sáng tạo và thông minh, không theo lối mòn cũ nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Ông cũng khuyến khích các nhân viên nói “Có” với bất kỳ yêu cầu nào của khách hàng và chấp nhận mọi thành phần khách hàng đến với Starbuck. Thậm chí nếu một khách hàng mang hạt cà phê từ cửa hàng khác đến Starbuck, nhân viên cũng phải sẵn sàng niềm nở xay hạt cho họ.

Kể từ thời điểm đó, chúng tôi bắt đầu phát những thẻ “Starbuck” (được uống miễn phí 1 lần nếu quay lại) cho bất cứ khách hàng nào không hài lòng về chất lượng dịch vụ của cửa hàng. Chúng tôi cũng phân phát các miếng dán mang logo của chúng tôi cho những đứa trẻ.

“Chúng ta nên làm mọi điều có thể để thỏa mãn khách hàng miến là chúng hợp lệ, hợp pháp và không vi phạm đạo đức”, ông Howard nói.

Những quan điểm mà ông Howard đưa ra đi ngược lại những giá trị truyền thống mà Starbucks đã xây dựng trước đó. Mực tiêu của chúng tôi trước khi Howard đến là truyền đạt một văn hóa uống cà phê theo phong cách riêng của chính mình cho khách hàng.

Tất nhiên, sự trái ngược này khiến 2 quan điểm về văn hóa làm việc thường xuyên xung đột với nhau, thậm chí chính bản thân tôi cũng có sự đấu tranh dữ dội về chúng. Tuy nhiên, dù bên nào đúng, chúng tôi cũng phải thừa nhận rằng Howard đã dạy chúng tôi về tầm quan trọng của khách hàng và các đối tác cũng không kém gì chất lượng của cà phê.

Thêm vào đó, ông Howard cũng truyền cho chúng tôi quan điểm bất kỳ ai cũng có thể cất tiếng nói ở bất kỳ đâu mà không phải lo sợ người nghe phản ứng thế nào.

Một hôm, ông Howard có cuộc gặp với các nhà quản lý của những cửa hàng Starbuck và nói thẳng rằng kỳ vọng đầu tiên của ông đối với họ là nói thẳng những gì mà họ nghĩ.

“Nếu ai đó có điều gì để nói thì hãy nói trực tiếp với tôi. Các bạn đang nghĩ gì? Có điều gì đúng hay không đúng tại đây?”, ông Howard nói nhưng chẳng nhà quản lý cửa hàng nào trả lời.

Cuối cùng, một nhà quản lý cửa hàng rụt rè phát biểu và ông Howard đề nghị nhân viên này viết ra một danh sách những điều chị không thích về Starbucks hay những đề nghị thay đổi trong cách điều hành.

Vài ngày sau đó, ông Howard quay lại cuộc họp và trả lời câu hỏi cho cả người phụ trách này cũng như tất cả những vấn đề mà các nhà quản lý khác hỏi trong cuộc họp.

Để khuyến khích mọi người nêu lên quan điểm của mình, ông Howard đưa ra ý tưởng tổ chức hội nghị Open Forums mỗi quý một lần tại tất cả các khu vực mà Starbucks hoạt động. Khi đó, những nhà quản lý trong khu vực sẽ gặp tất cả nhân viên của mình và báo cáo tình hình kinh doanh của cửa hàng, sau đó nghe những câu hỏi, trả lời và cho phép mọi người tự do nêu quan điểm.

Tất nhiên, đôi khi những lời bình luận của nhân viên là khá khó nghe hoặc khó tiếp thu nhưng khi chúng tôi nhận diện được sự nghiêm trọng của một vấn đề hay sự lan rộng của một rắc rối nào đó, chúng tôi sẽ ngay lập tức khắc phục.

Nếu đường lối phát triển và vận hành của Starbucks có vấn đề, những nhà quản lý và nhân viên sẽ ngay lập tức thông báo cho chúng tôi.

Theo Howard, mục tiêu chính của việc mở Open Forums là buộc chúng tôi phải có suy nghĩ sáng tạo ra ngoài lỗi mòn truyền thống.

Có một lần, ông Howard đã từng đề nghị các cửa hàng mở cửa sớm hơn giờ quy định 10 phút và đóng cửa muộn hơn 10 phút và đúng như dự đoán, các nhà quản lý cửa hàng nổi điên, đồng thời đua nhau than phiền tại Open Forums.

Đối với Howard, việc đưa ra những khuyến nghị như mở cửa sớm 10 phút trên không chỉ nhằm tìm kiếm biện pháp làm tăng hiệu quả kinh doanh mà còn là một bước đi nhằm kích thích các nhà quản lý cửa hàng phản hồi tại Open Forums.

Nếu mọi người trong công ty không thoải mái về vấn đề gì đó mà không nói thẳng ra, vậy phương pháp hiệu quả nhất là đưa chủ đề đó ra thảo luận công khai. Dù những lời góp ý có thể khó nghe và không thoải mái nhưng việc đưa ra được phương án giải quyết nhanh nhất có thể sẽ dẹp yên được sự giận dữ của nhân viên và khắc phục được vấn đề.

Những lời góp ý thẳng thắn có thể làm bạn tổn thương hoặc khiến bạn không thoải mái. Nhưng như những gì mà tôi học được từ Howard Behar, đây là thứ văn hóa làm việc mà Starbucks cần nếu mô hình kinh doanh của chúng tôi vần còn phải dựa vào yếu tố con người để phát triển.