Khi lãnh đạo viết về văn hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi rất hay, nhân viên cũng thấy 'rất hay' nhưng đến lúc thực hiện đều... không biết làm thế nào

"Một doanh nghiệp sẽ đi đến thất bại bởi 2 sai lầm. Thứ nhất là chiến lược kinh doanh. Thứ hai là vì văn hóa. Nếu chiến lược kinh doanh sai, phát triển thị trường không ổn, chúng ta có thể làm lại. Nhưng nếu thất bại vì văn hóa thì gần như mất tất cả vì khi đó, doanh nghiệp đã đánh mất niềm tin của khách hàng, nhà đầu tư và nhân viên" – bà Nguyễn Tâm Trang, Phó Chủ tịch Hội đồng điều hành Hà Nội, TGĐ Nhân sự của GreenFeed chia sẻ ý kiến khi nói về những sai lầm và bài học khi triển khai thay đổi thói quen và hành vi của đội nhóm.

Thực tế, Việt Nam có gần 1 triệu doanh nghiệp nhưng không phải đơn vị nào cũng hiểu được tầm quan trọng về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và không phải doanh nhân nào cũng có đường đi đúng trong việc xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp của mình. Tại buổi thảo luận xoay quanh nội dung xây dựng VHDN diễn ra trong khuôn khổ lễ công bố hợp tác chiến lược giữa GapoWork và Newing, các diễn giả đã đem đến các bài học và góc nhìn của mình.

BÀI HỌC CỦA GAPOWORK VÀ EDUFIT

Ông Hà Trung Kiên, Đồng sáng lập, TGĐ Gapowork kể lại: "Khi công ty xây dựng bộ giá trị cốt lõi, chúng tôi viết rất hay. Khi truyền thông đến các nhân viên, họ cũng thấy rất hay. Nhưng khi thực hiện thì họ không biết phải làm như thế nào".

Bà Trần Thị Huyền – Đồng Sáng lập, phó TGĐ EduFit cũng chia sẻ câu chuyện của mình. Từ năm 2017, Edufit đã nghĩ đến văn hóa doanh nghiệp. Họ xây dựng tầm nhìn, hiến chương, lựa chọn bộ giá trị cốt lõi khá chuẩn chỉnh, nhưng rồi Edufit gặp một vấn đề: Làm thế nào để các giá trị cốt lõi vừa viết ra sẽ được các nhân viên chuyển đổi thành hành vi?

Ban đầu, Edufit nghĩ rằng "làm càng rộng càng tốt". Họ đã thúc đẩy 1.800 nhân viên học thuộc và cố gắng ứng dụng vào thực tế nhưng cách làm này chưa hiệu quả. Sau khi tìm chuyên gia tư vấn, Edufit hiểu rằng: Lãnh đạo làm gương chính là cách làm tốt nhất. CEO thực hiện hành vi, rồi đội ngũ lãnh đạo cấp trung sẽ trở thành cánh tay nối dài cho các nhân viên cấp dưới học theo.

Bà Nguyễn Thị Minh Giang – Đồng sáng lập Công ty tư vấn Newing nhấn mạnh, muốn con người thay đổi hành vi thì phải chỉ ra cho họ biết cách thay đổi hành vi như thế nào. Nhiều tổ chức đã thực hiện rất nhiều khóa học đào tạo về tư duy, nhưng chỉ như vậy thì không đủ. 

Bà Giang cho biết, có nhiều tập đoàn bán lẻ nói đến chuyện chuyển từ văn hóa bán hàng sang "customer centric", tức lấy việc phục vụ khách hàng là trung tâm, nhưng điều quan trọng để có thể thực hiện chiến lược này là toàn bộ nhân viên phải muốn làm điều đó và biết được họ cần làm gì để thay đổi hành vi hàng ngày. Nói ngắn gọn, để chuyển đổi hành vi, cần cả động lực và năng lực.

"Nhiều doanh nghiệp tập trung vào thay đổi tư duy nhưng năng lực của nhân viên không được trang bị đủ, họ không hề biết cần làm gì và không thể làm được" – bà Giang nói – "Sai lầm thường thấy khi truyền thông nội bộ về VHDN là sự nhầm lẫn rằng VHDN là một đường, còn việc làm hàng ngày là con đường khác, khi nào có tiền mới xây. Không, không phải là khi có tiền hay thời gian thì chúng ta mới cần làm báo cáo đúng hạn, mới cần tìm cách ngồi với nhau để giải quyết vấn đề thay vì đổ lỗi… VHDN chính là cách mà chúng ta làm với nhau hàng ngày".

Đây cũng là điều mà bà Nguyễn Tâm Trang đã nêu lên từ đầu buổi thảo luận về khái niệm của VHDN. Theo đó, văn hóa là những chuẩn mực hành vi được quy định, được hiểu, hoặc bị chi phối, đánh giá trong một DN, tổ chức. Văn hóa cũng là cách sống, cách mọi người đối xử với nhau ở trong một DN. Văn hóa không phải là những dòng chữ viết trên tường. Nó đòi hỏi lãnh đạo DN phải có một giấc mơ, nhận diện rõ nét tầm nhìn, sứ mệnh của mình. Nó cũng đòi hỏi DN có phương pháp khoa học để xây dựng, truyền thông văn hóa cũng như cách tiếp cận và hệ thống để xây dựng, thực hiện.

Quan trọng nữa, xây dựng VHDN không thể là việc chỉ thực hiện trong một thời gian, đó là hành trình dài và đi xuyên suốt từ lãnh đạo đến nhân viên và từ nhân viên đi lên đến cấp lãnh đạo, thể hiện ở việc mỗi nhân viên trong công ty đều phải được lắng nghe và kiến tạo VHDN mà họ mong muốn.

Bà Tâm Trang cho rằng, từ giấc mơ của người sáng lập và ban lãnh đạo trong những ngày đầu tiên, VHDN có thể thay đổi qua dòng thời gian để phù hợp hơn với chiến lược phát triển của DN, nhưng các giá trị cốt lõi luôn được đề cao. Thực tế, 'cuộc đời' của một doanh nghiệp sẽ chứng kiến sự thay đổi của lãnh đạo, các nhân viên đi làm chỉ nhìn sếp là ai, thể hiện cách thức làm việc, thái độ như thế nào, đó chính là văn hóa mà họ hiểu. Cho nên dù chiến lược kinh doanh thay đổi, DN cần đảm bảo các thế hệ sau, những người mới và người cũ đều hiểu cùng một nội dung và hành vi mỗi ngày của mọi người đều thể hiện cùng một điều.

VHDN cũng thể hiện ở câu chuyện khi tuyển dụng con người, bổ nhiệm hay phát triển nhân tài, đó là có những giá trị cốt lõi tương đồng.

LÃNH ĐẠO PHẢI LÀ NGƯỜI TRUYỀN NĂNG LƯỢNG

Theo ông Hà Trung Kiên, để triển khai VHDN bài bản cần liên tục, xuất phát từ 4 yếu tố.

Thứ nhất, Ban lãnh đạo lúc nào cũng phải làm gương, dẫn dắt và thực sự cam kết về VHDN thông qua các hành động thể hiện đúng giá trị mà công ty theo đuổi.

Thứ hai, đào tạo, giúp nhân viên hiểu gía trị cốt lõi và cung cấp kỹ năng cho nhân viên.

Thứ 3, cách thức truyền thông để liên tục, giúp các nhân viên hiểu mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Thứ 4, việc triển khai VHDN không xuất phát từ một nhóm người hay một phòng ban riêng lẻ, mà đòi hỏi sự chung tay và thực hiện kiên trì trong thời gian dài.

Các diễn giả đều thống nhất 4 yếu tố này, nhưng bà Minh Giang cũng chỉ ra một điều quan trọng, đó là lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết đi đến cùng trong việc xây dựng VHDN. Đó cũng là người 'chịu trách nhiệm' truyền cảm hứng, truyền năng lượng cho các nhân viên phía dưới.

Trước câu hỏi làm sao để tạo ra năng lượng cho đội nhóm, nhà lãnh đạo của Newing cho biết: "Bản thân mình không thể trao cho người ta thứ mà mình không có. Đầu tiên lãnh đạo phải là người có năng lượng. Đã gọi là năng lượng thì nó sẽ tự lan tỏa, nếu mình đang hành động thật với cảm xúc, với suy nghĩ của mình, nếu mình đang đam mê, vui vẻ thì tự nó sẽ truyền được cho anh em phía dưới".

Theo bà Giang, việc này có thể so sánh với một cái cây, không cần làm gì, chỉ cần xanh tươi, tự nhiên giữa trưa nắng có người ghé vào bóng mát của nó và tự họ thấy 'tươi' theo. Chính vì thế, các vị lãnh đạo hãy chăm chút cái cây của mình.

Bà Tâm Trang cho rằng, năng lượng đến từ thể chất, cảm xúc (thân - tâm – trí - thần). Người lãnh đạo có năng lượng nhưng để truyền được cho mọi người khi lãnh đạo hiểu rằng "mình làm điều đó để làm gì".

Một câu hỏi khác được đặt ra là "Làm thế nào xây dựng VHDN trong các công ty công nghệ, khi những người làm công nghệ thường là hướng nội, ít giao tiếp?". Ông Hà Trung Kiên cho biết, 70% nhân sự của G-Group là dân công nghệ. Vị lãnh đạo thừa nhận: "Thế giới của dân công nghệ khác với các bạn còn lại". Vì vậy, cách của GapoWork (sản phẩm thuộc Công ty Cổ phần Công nghệ Gapo, thuộc Tập đoàn Công nghệ G-Group) là lôi cuốn được leader của các team vào cuộc kiên tạo VHDN và tầm nhìn của tổ chức, từ đó họ 'lôi kéo' được nhân sự của mình và cùng chiến đấu vì mục tiêu của công ty.

Tuy nhiên, bà Minh Giang nêu ý kiến: "Khi làm VHDN, chúng ta thường mắc một chiếc bẫy là "ngành của chúng tôi khác với các ngành khác". Không, chúng ta đang nói về vấn đề con người, mà con người đều giống nhau, có não, có cảm xúc, suy nghĩ nên những gì chúng ta học được từ 1 tập đoàn giáo dục, bán lẻ, hay công nghệ… thì đều là các vấn đề giống nhau. Tùy nhóm đối tượng mà mình có giải pháp tiếp cận nhưng đã là con người, dựa trên khoa học não bộ thì ai cũng có nhu cầu đơn giản là muốn biết họ cần làm gì, làm như thế nào, họ có nhu cầu kết nối, nhu cầu tạo ra giá trị và được công nhận giá trị".

Đúc kết lại, các diễn giả thống nhất, để triển khai văn hóa doanh nghiệp hiệu quả, yếu tố then chốt không chỉ dừng lại ở việc truyền thông nội bộ hay đào tạo, mà đòi hỏi sự nỗ lực chung của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Khi đó, vai trò của người lãnh đạo cần hướng tới là "làm gương", thể hiện sự cam kết mạnh mẽ về văn hóa trong từng hành động của mình và lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tham gia vào quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp cũng cần được xây dựng dựa trên nền tảng Giá trị cốt lõi và Tầm nhìn của doanh nghiệp, được đánh giá, điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp. Để thay đổi thói quen và hành vi của mọi người, doanh nghiệp cần có công cụ, giải pháp giao tiếp giúp các hoạt động văn hóa được duy trì mỗi ngày và không ngừng phát triển.

Được biết, nội dung ký kết hợp tác chiến lược của GapoWork với Newing là cung cấp gói sản phẩm toàn diện cho doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng văn hóa và gia tăng năng suất làm việc trong tổ chức. GapoWork sẽ hợp tác cùng Newing để xây dựng gói sản phẩm toàn diện, nhằm mục đích bổ trợ, bổ sung thêm các tool-set thuộc hạng mục quản lý dự án, nền tảng giao tiếp trực tuyến để Newing liên tục cập nhật, theo sát, đốc thúc và hỗ trợ trong quá trình triển khai dự án.

Bên cạnh đó, trong quá trình Newing tổ chức các sự kiện và buổi hội thảo offline/online dành cho cấp quản lý cao cấp của doanh nghiệp, GapoWork sẽ hỗ trợ thêm các công cụ nhằm hướng đến mục tiêu chia sẻ thông tin và kiến thức về vận hành doanh nghiệp hiệu quả và cách thức hệ thống hóa trên nền tảng GapoWork.