Khủng hoảng tôi luyện nên người leader chân chính: Các quản lý trẻ học được gì từ cách những nhà lãnh đạo lớn vượt qua khó khăn?

Chúng ta đang trải qua một cuộc đại khủng hoảng y tế toàn cầu với không một tiền lệ trong thời kỳ hiện đại. Điều mà mọi chính phủ, mọi tập đoàn, bệnh viện, trường học, hay bất kì tổ chức nào khác cần đến lúc này, hơn bao giờ hết, là thứ mà nhà văn David Foster Wallace đã gọi là “những nhà lãnh đạo chân chính” - đó là những người sẽ “giúp chúng ta vượt qua giới hạn về sự biếng nhác, vị kỷ, điểm yếu và nỗi sợ của bản thân mình, giúp chúng ta đủ khả năng làm những điều khó khăn và tốt đẹp hơn khả năng tự thân của chúng ta.”

Trong hai thập kỷ, tôi đã nghiên cứu về các nhà lãnh đạo can đảm trong thời kỳ khủng hoảng, và qua những nghiên cứu đó, tôi nhận ra rằng những nhà lãnh đạo chân chính không tự nhiên được sinh ra; khả năng giúp vạn người vượt qua nghịch cảnh không tự nhiên có sẵn trong mã gen của họ. Thay vào đó, họ được tạo ra. Họ được tôi luyện trong khủng hoảng. Những nhà lãnh đạo chỉ thực sự trở nên “chân chính” khi họ thực hiện một vài những hành động then chốt và truyền cảm hứng cho mọi người trong thời kỳ khó khăn. Khi đại dịch Covid-19 đang càn quét từ đất nước này sang đất nước nọ, từ thành phố này sang thành phố khác, và từ khu dân cư này sang khu dân cư khác, đây chính là lúc để chúng ta học hỏi về cách mà một số nhà lãnh đạo biểu tượng trong lịch sử nhân loại đối mặt với sự bất trắc, những mối hiểm họa, hay nỗi sợ từ số đông.

Thấu hiểu được nỗi sợ của mọi người, và truyền tải sự kiên định

Đa số chúng ta đều biết được câu nói nổi tiếng của cố Tổng Thống Hoa Kỳ Franklin Delano Roosevelt giữa cuộc Đại Khủng Hoảng năm 1933: “Thứ duy nhất mà chúng ta phải sợ hãi… chính là nỗi sợ.” Ông tiếp tục câu nói đó bằng cách chỉ ra sức mạnh của cả một dân tộc trong việc đối đầu với khủng hoảng: “Không một vấn đề nào là nan giải nếu chúng ta đối mặt với nó một cách khôn ngoan và can trường. Có rất nhiều cách để giải quyết nó, nhưng không phải là ngồi và chỉ nói về nó. Chúng ta phải hành động, và hành động thật khẩn trương.”

Chưa đến một thập kỷ sau đó, khi Nước Anh đang bị đe dọa bởi cuộc chinh phạt Đức Quốc Xã trong Thế Chiến II, Thủ Tướng Anh Winston Churchill đã động viên người dân của ông giữ vững niềm tin: “Chúng ta không được phép đầu hàng hay lưỡng lự; chúng ta không được phép yếu ớt hay mỏi mệt. Dù là chiến trận đột ngột nảy lửa, hay những buổi vọng gác lâu dài và kiệt sức cũng không thể đánh gục chúng ta. Cho chúng ta công cụ, và chúng ta sẽ hoàn thành công việc.”

Trong thế giới kinh doanh, hãy xem qua ví dụ về Katharine Graham, chủ bút tòa soạn The Washington Post năm 1971, đã vượt qua nỗi sợ của mình và thề rằng sẽ không nghe theo yêu cầu của chính phủ và ngừng chuyên mục Pentagon Papers. Và rồi, bà giúp những biên tập và nhà báo của mình cùng làm điều đó, khi tờ báo bắt đầu ra mắt những bài viết và trích dẫn về chiến tranh Việt Nam. Hay một ví dụ khác về Ed Stack, CEO của Dick’s Sporting Goods, khi chứng kiến sự gia tăng đáng sợ của những vụ xả súng trường học, đã thuyết phục ban giám đốc và đội điều hành của mình đưa ra quyết định ngừng kinh doanh vũ khí ở tất cả các cửa hàng, mặc cho sự giận dữ của những kẻ ủng hộ quyền sở hữu súng và việc doanh thu của công ty sụt giảm.

Nhiệm vụ của bạn, một nhà lãnh đạo trong thời đại ngày nay, là vừa cung cấp sự thật tàn nhẫn - những thống kê rõ ràng về các thách thức mà người dân, doanh nghiệp, tổ chức hay hội nhóm của mình phải đối mặt - nhưng cũng phải vừa cung cấp niềm hy vọng rằng tập thể của họ có đủ công cụ để vượt qua khó khăn: sự quyết tâm, đoàn kết, sức mạnh, mục tiêu chung, lòng nhân ái, sự tử tế, và sự kiên cường. Hãy nhận ra rằng đa số nhân viên cấp dưới của bạn sẽ bắt đầu lo lắng về sức khỏe, về tài chính, và trong nhiều trường hợp, là cả công việc của bản thân. Hãy giải thích rằng bạn nhận thức được tình hình hiện tại là đáng sợ như thế nào, nhưng cùng nhau bạn và họ sẽ có thể vượt qua cơn bão này.

Nếu bạn đang tìm một hình mẫu cho mình ở ngay thời điểm này, hãy nhìn vào Thống Đốc Andrew Cuomo của New York, hay Thống Đốc Gretchen Whitmer của Michigan, cả hai đều có mở những lớp chuyên đề thực tiễn giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo trong khủng hoảng: giải thích sức nặng của tình hình mà họ đang phải đối mặt, thống kê những tài nguyên được triển khai để chiến đấu với đại dịch, và kêu gọi người dân đối xử với nhau bằng một tấm lòng yêu thương và một tinh thần mạnh mẽ hơn bao giờ hết.

Hãy truyền cảm hứng cho những thuộc cấp của bạn bằng một câu nói của Mục Sư William Sloane Coffin: “Sự can đảm là đức hạnh cốt yếu. Chúng ta sẽ sợ hãi để chết, hay là sợ hãi để sống?”

Cho mọi người vai trò và mục tiêu

Những nhà lãnh đạo chân chính giao nhiệm vụ cho từng cá nhân để phục vụ một cộng đồng rộng lớn hơn. Họ mang đến cho người của mình những công việc để làm.

Trong cuộc Nội Chiến Mỹ, Tổng Thống Abraham Lincoln đã huy động và ra lệnh cho tất cả người dân ở các tiểu bang Miền Bắc tranh đấu; cũng như khi cuộc vận động nhân quyền đã bắt đầu có những bước đà vào thập niên 1950, Mục Sư Martin Luther King, Jr cũng đã yêu cầu những người theo ông tụ tập, diễu hành, và phản đối sự phân biệt chủng tộc. Trong diễn văn nhậm chức lần đầu tiên của mình, F.D.Roosevelt cũng đã kêu gọi người dân gửi tiền trong ngân hàng như một giải pháp quan trọng chống lại các cuộc khủng hoảng tài chính; về sau, vợ ông, Đệ Nhất Phu Nhân Eleanor Roosevelt, cũng đã vận động những người phụ nữ Mỹ vào làm việc trong các công xưởng quốc gia, trong khi những người cha, người chồng, người anh, người em, hay người con trai của họ đang trên chiến trường của Đệ Nhị Thế Chiến.

Ở một mức độ nhỏ hơn, chúng ta có thể nhìn vào cuộc thám hiểm Nam Cực của Ernest Shackleton. Vào năm 1915, khi con tàu thám hiểm The Endurance của ông bị kẹt trong băng và ông nhận ra rằng mình cùng thủy thủ đoàn sẽ phải đợi cho qua mùa đông tàn bạo trên một tảng băng trôi, ông đã ra lệnh cho mỗi người duy trì nhiệm vụ thường nhật của họ: thủy thủ vẫn lau sàn; nhà khoa học vẫn thu thập mẫu vật; trong khi những người còn lại được cử ra để săn bắn kiếm thịt. Ông biết rằng những công việc thường nhật, bao gồm lao động, sẽ giúp duy trì trật tự và từ đó bảo vệ thuộc cấp của ông trong một khoảng thời gian biến động đầy hiểm nguy trước mắt.

Trong cuộc khủng hoảng hiện tại, các nhà lãnh đạo cũng phải hành động tương tự các kiểu mẫu trên - hướng dẫn người của mình và nhắc cho họ biết vì sao những việc họ làm lại quan trọng. Trong những tổ chức cung cấp dịch vụ thiết yếu, như các phòng ban chính phủ, bệnh viện, nhà thuốc, cửa hàng nhu yếu phẩm, nhà máy sản xuất thực phẩm hay công cụ y tế, tòa soạn, và các tổ chức phi lợi nhuận giúp đỡ người nghèo - sự thiết yếu của họ là rất rõ ràng. Tuy nhiên, việc nhấn mạnh vai trò của từng cá nhân một trong khâu vận hành vẫn là điều cực kỳ quan trọng. Và trong những lĩnh vực khác, nhiệm vụ đôi khi đơn giản chỉ là giúp đỡ các đối tác của mình định hướng một cách hiệu quả nhất có thể trong thời khủng hoảng. Ở trạm xe tải Nebraska, nơi gia đình của Karen Gettert làm chủ trong nhiều năm, cô ấy và những người khác trong gia đình chỉ đơn giản vào việc tập trung chăm sóc cho các tài xế xe tải - những người sẽ vận tải hàng hóa đi khắp đất nước, cung cấp cho họ chỗ nghỉ chân ấm cúng trên hành trình của mình.

Nếu cảm thấy mất phương hướng về việc mà bạn hay đội của bạn có thể làm trong thời kỳ đại dịch, hãy ưu tiên vào việc giúp đỡ những người khác - ngay cả theo những cách nhỏ nhất. Khi tôi trải qua một giai đoạn khó khăn trong đời mình, tôi đã nghe được bài thuyết pháp của Peter Gomes, người khi đó là mục sư của Nhà Thờ Tưởng Niệm Harvard, và nó đã nhắc tôi về sức mạnh thay đổi thế giới của sự cho đi. “Khi đứng giữa sự hỗn loạn và tai ương, hãy tìm đến nguồn sức mạnh nội tâm không chỉ giúp bạn chịu đựng mà còn có thể giúp bạn vượt qua, đừng tìm những gì bạn có thể lấy,” ông nói với những thính giả của mình. “Hãy tìm những gì bạn đang cho đi, và những gì bạn có thể cho đi.” Khi giúp đỡ người khác, dù là với những cử chỉ nhỏ nhất, sự sợ hãi sẽ tiêu biến đi và sự tập trung sẽ được mài sắc hơn.

Nhấn mạnh vai trò của sự học hỏi và thử nghiệm

Để định hướng thành công trong khủng hoảng, các nhà lãnh đạo vĩ đại phải thích ứng với sự lan truyền chóng mặt của sự hỗn loạn và mơ hồ, nhận ra rằng họ không hề có một cẩm nang đối phó khủng hoảng cụ thể nào cả. Thay vào đó, họ cùng những thuộc cấp của mình sẽ phải tự lần mò từ chỗ này sang chỗ khác trong cơn khủng hoảng, điều chỉnh, ứng biến, và sẵn sàng thay đổi khi tình hình biến chuyển, hay khi có thông tin mới xuất hiện. Những nhà lãnh đạo can đảm cũng hiểu rằng họ sẽ phải mắc sai lầm ở chỗ này hay chỗ khác trên bước đường của mình, và họ sẽ phải xoay chuyển thật nhanh mỗi khi sai lầm diễn ra, và học hỏi từ nó.

Trong mùa đông dài, u ám trên tàu The Endurance, Shackleton đã liên tục phải thích nghi với những tình huống thay đổi. Khi chiếc thuyền bị kẹt lại, ông đã chuyển nhiệm vụ của mình từ thám hiểm sang sống sót. Khi con thuyền không thể là nơi trú ngụ nữa, ông ngay lập tức hướng dẫn người của mình dựng trại trên mặt băng. Khi đưa được thủy thủ đoàn đến một hòn đảo hoang, nơi ông biết rằng cơ hội được giải cứu của họ là bằng không, ông cùng một nhóm nhỏ đã dong buồm 800 dặm trên một trong ba chiếc thuyền cứu hộ đến những hòn đảo khác, nơi ông biết rằng ông sẽ tìm kiếm được sự giúp đỡ. Sau bốn tháng ròng rã và ba nỗ lực giải cứu thất bại, Shackleton cuối cùng cũng đã quay về cùng thủy thủ đoàn của mình trên hòn đảo ban đầu. Tất cả bọn họ đều sống sót, và ông đã thành công trong việc đưa họ về nhà.

Trong cuộc Khủng Hoảng Tên Lửa Cuba vào cuối năm 1962, Tổng Thống John F. Kennedy đã thể hiện khả năng ứng phó tương tự; ở mỗi quyết định có liên quan đến mối quan hệ căng thẳng giữa Mỹ và Liên Xô ở thời điểm đó; ông đều ra lệnh cho đội cố vấn của mình phản biện những quyết định của bản thân thay vì thực hiện chúng một cách mù quáng.

Hãy nhấn mạnh với những thuộc cấp của bạn rằng bạn mong chờ tất cả mọi người - từ từng cá nhân cho đến tập thể - rằng họ có thể học hỏi thêm trên bước đường của mình, thử nghiệm những cách vận hành mới, sẵn sàng cho những sai lầm và nhanh chóng xoay chuyển mỗi khi chúng xảy đến, để cùng nhau tạo dựng nên tương lai. Trên thực tế, cuộc khủng hoảng này - bao gồm việc cách ly xã hội và suy thoái kinh tế diện rộng - sẽ tạo ra một cơ hội lớn cho các tổ chức ở bất kỳ lĩnh vực nào để nhìn lại những điểm mạnh và điểm yếu của mình, những điều gì là hệ trọng và là động lực cho mỗi người trong tổ chức, và lý do căn nguyên mà tổ chức tồn tại.

Kiểm soát cảm xúc và năng lượng - của bản thân và người khác

Cuộc khủng hoảng sẽ để lại cho tất cả chúng ta những mất mát. Nó để lại sự mệt mỏi và có thể dẫn đến chán nản. Đối với những người đã mất đi người thân, thì sự tàn phá lại càng tồi tệ hơn. Dù vậy, một trong những tố chất cốt yếu của một nhà lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng là khả năng kiểm soát năng lượng và cảm xúc của những thuộc cấp của mình khi cần.

Để kiểm soát năng lượng và cảm xúc, hãy bắt đầu với chính bản thân bạn. Là một lãnh đạo cấp cao đối đầu với đại dịch, “Bạn là lá cờ đầu, là cờ hiệu của tất cả mọi người. Mọi người khác, bao gồm cả mục tiêu của tổ chức, đều sẽ trở nên lung lay.” Vì vậy, trong thời gian này, hãy cố chăm sóc tốt cho chính bản thân mình, về mặt cơ thể, cảm xúc, tinh thần. Hãy biết được khi nào thì bạn có thể tập trung và làm việc với hiệu năng cao, và khi nào thì bạn cần nghỉ ngơi. Ăn uống, ngủ nghỉ, tập luyện điều độ, giao tiếp với người thân, con cái, vật nuôi, hay bạn bè của mình (qua mạng), lên kế hoạch cho ít nhất hai khoảng thời gian cách xa màn hình mỗi ngày (ít nhất 30 phút mỗi lần), và thực hiện những bài tập khác để duy trì sự sắc bén cho bản thân.

Tiếp theo, hãy đặt ra những hành vi mà bạn muốn thấy. Nó có nghĩa là sử dụng ngôn ngữ cơ thể, lời nói, và hành động để ra hiệu rằng chúng ta đang có lòng can đảm và sự quyết tâm. Nó cũng có nghĩa là thường xuyên quan tâm đến những thành viên trong tổ chức - Họ đang ra sao? Họ cảm thấy như thế nào? Họ cần gì? - nhằm giúp các thành viên cũng bắt đầu cảm thấy quan tâm tương tự đến những người khác. Chỉ ra rằng bạn cần thời gian nghỉ ngơi để tái tạo, và họ cũng vậy. Như Andrew Coumo đã khuyên các cư dân của New York nên “Đi dạo” và “Gọi điện cho mẹ”. Một cách khác để nhanh chóng gia tăng tinh thần là khơi gợi lòng biết ơn. Hãy yêu cầu thuộc cấp của bạn liệt kê ra ba điều mà họ biết ơn mỗi ngày. Và rồi thỉnh thoảng quay lại ba tiêu chí ở phía trên: thể hiện sự kiên định, nhấn mạnh vai trò và nhiệm vụ, và tập trung vào cơ hội để học hỏi.

Chúng ta - tất cả chúng ta - sau này, đều sẽ ghi nhớ cách mà chúng ta và những người khác đã đối mặt với cuộc khủng hoảng này. Liệu bạn, đội nhóm, tổ chức, xã hội của bạn sẽ kết nối, bảo tồn và phát triển như thế nào? Liệu chúng ta sẽ học hỏi từ kinh nghiệm này như thế nào để trở nên mạnh mẽ hơn?

(Bài viết được dịch từ “Real Leaders Are Forged in Crisis”)