Vì sao các banker trẻ cùng tốt nghiệp một trường, xuất phát điểm như nhau nhưng hiệu quả bán hàng lại rất khác nhau chỉ trong một thời gian ngắn?

Ông Trịnh Minh Thảo

Giám đốc Dự án Nâng cao năng lực bán hàng VPBank

49 bài viết

• Đối với sales ngân hàng – trạng thái ‘bình thường mới’ đồng nghĩa với nhiều thay đổi mới so với bình thường. Tác nghiệp theo kiểu truyền thống có thể không còn phù hợp
  Tại: Bán hàng thời kỳ "bình thường mới" sao cho hiệu quả?
• Những đơn vị nào mà tập thể khí thế, nhân viên nhiệt tình, hiệu quả cao và động lực làm việc hào hứng... thường là do trưởng đơn vị làm tốt thường xuyên 5 trách nhiệm quản lý là: khơi gợi động lực cá nhân, khuyến khích, làm gương, kèm cặp và truyền cảm hứng.
  Tại: Banker nghỉ Tết, động lực còn hay hết?

Do số liệu công bố không đầy đủ nên việc đánh giá năng suất bán hàng của RM (chuyên viên quan hệ khách hàng) các ngân hàng khó có kết quả chính xác, các số liệu như lợi nhuận trung bình/nhân viên cũng không phải là chỉ số đáng tin cậy – vì còn phụ thuộc quá nhiều yếu tố như chi phí, trích lập dự phòng, quy mô lực lượng bán trên tổng số nhân sự toàn hệ thống vv...

Tuy nhiên, nhờ thường xuyên thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng tại nhiều ngân hàng, có cơ hội tương tác với RM và cấp quản lý nhiều chi nhánh khắp cả nước cũng như thông qua quan sát và khảo sát cá nhân – người viết thấy có một thực tế rõ ràng: vài ngân hàng trong nước có năng lực bán nổi trội hơn đa số còn lại.

Lấy ví dụ các sản phẩm dịch vụ bán lẻ căn bản như ngân hàng điện tử, tài khoản chi lương hay sản phẩm bảo hiểm. Ở những ngân hàng bán tốt, nhân viên các vị trí giới thiệu và chào bán một cách tự nhiên như câu chào cửa miệng, trong khi tại nhiều nơi khác, RM ngại không dám bán, ít khi giới thiệu và hoàn toàn không đủ tự tin để thuyết phục khách hàng.

Một câu hỏi quan trọng là tại sao các banker trẻ dù cùng tốt nghiệp một trường, xuất phát điểm như nhau, vào ngân hàng với sự hăm hở giống nhau nhưng chỉ sau một thời gian thì kỹ năng và kết quả của RM ở ngân hàng này không bằng đồng nghiệp ở ngân hàng kia?

Cũng theo khảo sát cá nhân, khác biệt này phần lớn là do ba nguyên nhân: môi trường, chính sách và cán bộ quản lý. Cụ thể:

Một là môi trường không có tác dụng khuyến khích: một số ngân hàng sản phẩm dịch vụ chưa đầy đủ, quy trình phối hợp nội bộ phức tạp, thay vì hỗ trợ thì gây khó khăn cho nhau. Chưa kể là khẩu vị rủi ro thắt chặt, đối tác liên kết quá ít để khai thác vv... Ngoài ra, do tăng trưởng tín dụng hạn chế, có thời gian dài không cho vay nên chuyên viên không được khuyến khích tiếp thị, tìm kiếm khách hàng.

Cũng vì ít tương tác thực tế mà kỹ năng bán cũng mai một, tính năng động vì vậy cũng không còn.

Thứ hai là do chính sách nội bộ chưa mang lại động lực: thu nhập cào bằng, kết quả bán không được đo lường thường xuyên. Việc đánh giá, xếp loại và áp dụng khen thưởng, chế tài chưa được thực hiện kịp thời. Hệ quả dễ thấy là RM bán yếu không có động lực để cải thiện và những RM bán tốt về lâu dài cũng chẳng thấy lý do để tiếp tục cố gắng.

Tuy nhiên, một vấn đề đáng suy nghĩ là có một thực tế: tại cùng ngân hàng, các đơn vị có cùng môi trường và chính sách giống nhau nhưng năng suất và hiệu quả bán cũng rất khác nhau. Có nghĩa là trong cùng hệ thống, có đa số RM ở chi nhánh này thì bán tốt nhưng chi nhánh khác lại không bằng. Một giải thích cho điều này chính là nguyên nhân thứ ba - kết quả bán của RM trong nhiều trường hợp phụ thuộc rất nhiều vào cán bộ quản lý.

Do việc quản lý chưa hiệu quả: trưởng đơn vị chưa tạo được cảm hứng tích cực, vai trò dẫn dắt mờ nhạt. Tại nhiều nơi - công cụ quản lý còn chưa có, giờ giấc bán hàng không được giám sát, kỷ luật bán hàng chưa được thiết lập và tuân thủ. RM mới không được kèm cặp và hỗ trợ phát triển năng lực cá nhân...

Thực tế dễ thấy là nhiều cán bộ quản lý trung gian, sau vài năm công tác - vì nhiều lý do đã vơi bớt nhiệt tình, tính quyết liệt không còn lại thường xuyên trong tâm trạng mất lửa (nên rất khó duy trì và thổi lửa cho nhân viên).

Có dịp làm việc với bất cứ chi nhánh nào đó, chúng ta dễ dàng nhận ra điều này: nếu trưởng đơn vị là người nhiệt tình, quyết liệt và lăn xả hết mình thì nhân viên các vị trí dưới quyền cũng sẽ như vậy. Thậm chí RM lười nhất nếu có thì cũng sẽ sớm thay đổi, cũng bị cuốn theo. Ngược lại, nếu người Sếp mất lửa thì đơn vị trở nên rất trầm, tinh thần nhân viên phân tán và thiếu hẳn động lực cạnh tranh.

Hệ quả tất yếu của việc cán bộ quản lý mất lửa đó là RM chẳng còn nhiệt tình bán hàng, mất hẳn tự tin, ít tha thiết gắn bó và sau dùng dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao hơn.

Việc phân hóa năng lực bán hàng cá nhân diễn ra rất nhanh, đôi bạn thân cùng tốt nghiệp một trường vào làm RM ở hai ngân hàng khác nhau ở 3 yếu tố trên – chỉ chừng một năm sau - tinh thần và thái độ, tư duy và kỹ năng thể hiện khác nhau dễ phân biệt. Như vậy, có thể thấy rất rõ - cùng loại hạt giống – kết quả cuối cùng phụ thuộc vào môi trường/thời tiết/chăm bón của nơi ươm trồng.

Nếu những nguyên nhân này chưa được nhìn nhận và có giải pháp cải thiện quyết liệt - môi trường, chính sách và đặc biệt năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý trung gian chưa thay đổi thì có hô hào mấy cũng khó chuyển biến. Lúc ấy, cứ tuyển vào bao nhiêu rồi lại mất người bấy nhiêu, tình trạng thiếu hụt thường xuyên, hiệu quả và năng suất bán xuống thấp – càng để lâu, nguy cơ tụt lại càng xa nữa.