Tổng giám đốc Tân Á Đại Thành: Từ cậu bé 8 tuổi lẽo đẽo theo mẹ lội bùn xây nhà xưởng đến CEO tranh luận “nảy lửa” với Chủ tịch khi quyết giữ sản xuất là trụ cột dù bất động sản đang rất “nóng”

Anh không giữ ghế chỉ vì là con trai của Chủ tịch HĐQT, không chạy theo sức hấp dẫn nhất thời của thị trường bất động sản dù đang vào giai đoạn sôi động, không sợ mất quyền lực mà chỉ lo thiếu những người giỏi để kế thừa, dẫn dắt Tân Á Đại Thành vươn xa hơn nữa.

Là con trai trưởng của bà Nguyễn Thị Mai Phương – người đã đưa Tân Á Đại Thành từ một xưởng sản xuất bồn nước nhỏ thành tập đoàn đa ngành - điều gì đã khơi dậy trong anh niềm đam mê kinh doanh, hay đúng hơn là trách nhiệm tiếp nối gia nghiệp?

Tôi may mắn hơn nhiều bạn bè cùng lứa vì được thừa hưởng nền tảng kinh doanh vững chắc từ thế hệ trước: Ông bà (thế hệ thứ nhất), bác, mẹ và cậu (thế hệ thứ 2). Nhưng ký ức in sâu nhất trong tôi là từ lúc học lớp 3, năm 1993 thời điểm mẹ nghỉ việc tại Xí nghiệp Xe khách Hà Nội để khởi nghiệp sản xuất bồn nước. Tôi còn nhớ rõ những ngày đầu, mẹ cùng bố xắn quần lội bùn, tự tay đặt những viên gạch đầu tiên xây nhà xưởng. Tôi là đứa trẻ duy nhất lúc ấy luôn lẽo đẽo theo mẹ ra công trường, vừa chơi vừa quan sát.

Suốt những năm du học ở Anh, mỗi lần về nước, tôi đều chứng kiến Tập đoàn lớn lên từng ngày và thấy rõ sự vất vả của mẹ cùng các thế hệ trước. Hình ảnh đó đã thôi thúc tôi sau khi học xong phải về, đóng góp và hỗ trợ gia đình, đặc biệt là mẹ. Từ khi Tập đoàn thành lập cho đến lúc tôi trở về và đồng hành đến hôm nay, tôi may mắn được chứng kiến toàn bộ quá trình phát triển của Tân Á Đại Thành. Ở giai đoạn đầu, tôi xác định rõ nhiệm vụ của mình là tiếp nối và hỗ trợ mẹ. Nhưng càng gắn bó, tôi càng mong muốn đưa Tập đoàn phát triển theo các chuẩn mực quốc tế và đó chính là động lực lớn nhất thôi thúc tôi quay về để tiếp nối sứ mệnh của gia đình.

Áp lực của "người thừa kế" thì chắc chắn rất lớn. Hội đồng quản trị, đặc biệt là mẹ anh kỳ vọng ở anh điều gì?

Nhiều người nói rằng "gia đình anh đã gây dựng được như thế rồi, nên mặc định anh cũng phải làm được". Nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Dù may mắn thừa hưởng một nền tảng rất vững chắc, việc tiếp quản một doanh nghiệp đã thành công lớn tạo ra áp lực vô hình đối với thế hệ chúng tôi, nhưng đó là áp lực tích cực.

Những góp ý, thậm chí những lời phê bình gay gắt, tôi luôn hiểu rằng ẩn sâu trong đó là sự định hướng và kỳ vọng. Thế hệ F3 của chúng tôi là niềm tự hào thầm lặng của Hội đồng quản trị và chính điều đó vừa là động lực, vừa là sức ép để chúng tôi phải không ngừng nỗ lực, không được phép ngủ quên. Với tôi, đó là sự khích lệ vô cùng quý giá.

Khi tiếp nhận "gia tài" từ thế hệ trước, anh chọn cách tiếp cận như thế nào?

Khi tiếp nhận, tôi không thay đổi ngay những gì thế hệ trước để lại. Hệ thống quy trình quản lý sản xuất, tiêu chuẩn chất lượng, định mức…tôi tiếp nhận và vận hành nguyên trạng trước. Trong quá trình vận hành, chỗ nào có thể cải tiến để hiệu quả hơn, tôi từng bước đưa vào. Nhờ vậy, tôi tiếp nhận thành quả một cách trọn vẹn. Tôi không nghĩ mình xuất sắc, nhưng cách tiếp cận này cực kỳ quan trọng và đến giờ tôi vẫn giữ nguyên.

Với Ban điều hành, tôi cũng không bao giờ nói "Tôi làm tốt hơn các bạn". Tôi chỉ nói: "Các em làm được thì chủ động, còn vướng đâu thì cùng anh tìm giải pháp". Trách nhiệm của tôi là cùng giải quyết những việc khó, không làm thay công việc của các thành viên.

Nhiều người bảo từ ngày anh làm CEO thì các thế hệ sáng lập, Hội đồng quản trị mới thực sự yên tâm?

Tôi còn nhớ, khi còn làm kinh doanh, thấy mẹ tuần nào cũng xuống nhà máy ở Hưng Yên họp giao ban hai ngày, tôi từng nghĩ việc đó là quá nhiều và góp ý với mẹ chỉ cần xuống một buổi mỗi tuần. Thế nhưng khi tiếp quản sản xuất, sáu tháng đầu tôi ngày nào cũng có mặt tại nhà máy từ sáng đến tối. Mẹ tôi sau đó còn trêu rằng: "Hồi trước cậu bảo mẹ vất vả, giờ mẹ thấy cậu còn vất vả hơn cả mẹ ngày xưa!".

Chính sáu tháng lăn lộn đó đã giúp tôi nắm rõ hoạt động của nhà máy. Khoảng hai năm sau, trong dịp tất niên, anh em dưới nhà máy còn đùa rằng: "Hình như năm nay Tổng Giám đốc mới xuống nhà máy lần thứ hai". Khi đó, mọi thứ đã có quy trình, định mức và hành lang vận hành rõ ràng, nên tôi hoàn toàn có thể điều hành từ xa. Hiện nay, tôi chỉ cần nhận báo cáo một lần mỗi tháng, thậm chí sau này có thể chỉ 1 lần một quý. Dù vậy, áp lực vẫn luôn tồn tại – và tôi coi đó là điều tích cực.

Anh học được điều gì từ Mẹ từ khi tiếp quản Tân Á Đại Thành?

Bài học lớn nhất tôi học được từ mẹ là năng lượng công việc phi thường, sự quyết liệt, quyết đoán và tinh thần không bao giờ bỏ cuộc - luôn tin rằng việc gì cũng sẽ tìm ra cách giải quyết. Dù đã trưởng thành, tôi vẫn học hỏi từ mẹ mỗi ngày.

Trước năm 2018, Tân Á (miền Bắc) và Đại Thành (miền Nam) là hai công ty độc lập, thậm chí còn phân chia địa bàn, có cạnh tranh nội bộ. Điều gì khiến anh quyết định phải sáp nhập?

Trước năm 2018, Tân Á (miền Bắc) và Đại Thành (miền Nam) là hai Công ty độc lập, với miền Trung cũng được phân chia ranh giới rõ ràng. Ở cấp lãnh đạo, mẹ tôi và cậu tôi luôn đoàn kết, thống nhất cao độ. Tuy nhiên, ở thực tế vận hành, cách nhìn và phương thức làm việc ở từng bộ phận còn khác nhau và không phải lúc nào cũng đồng thuận. Điều này làm tôi suy nghĩ nhiều và đặt cho tôi quyết tâm phải hợp nhất, tạo sự thống nhất trong toàn tập đoàn – vừa bảo vệ giá trị gia đình, vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Năm 2015, khi tôi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Tân Á, đến 2018 thì Tân Á và Đại Thành tiến hành sáp nhập pháp lý trở thành Tập đoàn Tân Á Đại Thành. Trước khi sáp nhập, tôi đã phân tích và đề xuất với Hội đồng quản trị hai ý rất rõ: Nhiều doanh nghiệp khi lớn lên thường tách ra, còn Tân Á Đại Thành nên đi theo hướng hợp lực, thống nhất và tiếp nối truyền thống gia đình. Nếu hình ảnh gia đình không đồng nhất, đó sẽ không còn là thương hiệu mà tôi mong muốn. Những người xuất sắc như mẹ, cậu và bác nếu tiếp tục trực tiếp điều hành sản xuất sẽ bỏ lỡ nhiều chi phí cơ hội. Lúc đó, tổng doanh thu Tân Á cộng Đại Thành gần 3.000 tỷ, tỷ suất lợi nhuận 11–12%, lợi nhuận khoảng 400–450 tỷ.

Tôi thuyết phục: "Thay vì mẹ và cậu tiếp tục điều hành trực tiếp mỗi năm, hãy mạnh dạn bàn giao cho chúng con điều hành. Chúng con có thể ngay lập tức chưa đạt được kỳ vọng thì mẹ và cậu hướng dẫn, động viên, và cho thời gian. Khi đã bàn giao được sản xuất, mẹ và cậu có thể tập trung vào những chiến lược quan trọng để tạo giá trị gia tăng lớn hơn".

Nhờ lập luận đó, Hội đồng quản trị đã đồng ý bàn giao toàn bộ mảng sản xuất cho tôi điều hành. Từ thời điểm này, Tân Á Đại Thành bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực mới như Bất động sản và Công nghệ – một quyết định đầy tâm huyết của gia đình và cũng là niềm tự hào của cá nhân tôi.

Sau tái cấu trúc và sáp nhập, không khí nội bộ thay đổi thế nào?

Tôi trải qua hai giai đoạn chuyển giao: Năm 2015, khi mẹ bàn giao chức Tổng Giám đốc Tân Á  lúc tôi tròn 30 tuổi, và năm 2018 khi sáp nhập và tôi được bổ nhiệm Tổng Giám đốc toàn Tập đoàn.

Thách thức lớn nhất là áp lực khi quy mô thay đổi quá nhanh, từ chỉ quản lý Tân Á miền Bắc, đến việc sáp nhập và mở rộng sang nhiều lĩnh vực mới. Việc tiếp nối thành công đôi khi vượt ngoài tầm kiểm soát, nhưng tôi đề cao đội ngũ nhân sự và tinh thần hợp tác lên hàng đầu. Giai đoạn đầu, tôi tiếp nhận đội ngũ cũ, nhiều người đã gắn bó với mẹ 20 năm và những nhân sự mới mà tôi đưa về. Tôi không thay đổi ngay mà trước hết duy trì tất cả những gì thế hệ trước xây dựng, chỉ từng bước tối ưu hóa khi thấy cần thiết. Những gì mẹ, bác và cậu xây dựng là mồ hôi, là xương máu. Tôi trân trọng những thành quả này.

Giai đoạn sáp nhập nhạy cảm hơn. Anh em miền Nam còn bỡ ngỡ và lo lắng, tôi rất đồng cảm. Tôi dành rất nhiều thời gian ở miền Nam, vừa động viên, vừa duy trì cách làm cũ, vừa giải thích cách làm mới. Đặc biệt, tất cả các dự án đầu tư mới về sản xuất -máy móc, nhà máy, công nghệ - tôi ưu tiên triển khai ở miền Nam trước để anh em yên tâm gắn bó. Đến nay, khái niệm Tân Á miền Bắc – Đại Thành miền Nam không còn nữa, toàn tập đoàn đã thống nhất dưới một tên gọi: Tân Á Đại Thành.

Trong quá trình tái cấu trúc, có kỷ niệm nào với mẹ – Chủ tịch Hội đồng quản trị – mà anh nhớ nhất?

Có chứ! Tôi nhớ có những buổi họp đông đủ, khi chúng tôi bàn về chiến lược: Tân Á Đại Thành sẽ giữ trọng tâm là sản xuất hay tập trung nhiều hơn vào bất động sản (thời điểm đó, bất động sản đóng góp lợi nhuận cao hơn sản xuất). Quan điểm giữa các thành viên không thống nhất, tôi đã mời mọi người ra ngoài, chỉ còn tôi và mẹ tiếp tục tranh luận. 

Đó là cuộc trao đổi rất thẳng thắn, thậm chí căng thẳng, vì cả hai thế hệ đều có cùng một đau đáu cho sự phát triển của tập đoàn: Tập đoàn phải đi đúng đường, phát triển bền vững và đóng góp cho cộng đồng. Cuối cùng, chúng tôi thống nhất rằng Tân Á Đại Thành phải giữ "gốc" là sản xuất – điều tôi rất tự hào, khi có thể bảo vệ được quan điểm của mình bằng lập luận và niềm tin vào giá trị cốt lõi của Tập đoàn.

Đến nay, mỗi tháng tôi chỉ báo cáo một buổi. Hội đồng quản trị giao đúng ba chỉ tiêu trọng yếu: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận; còn lại trao toàn quyền và niềm tin cho Ban điều hành. Sự tin tưởng đó không tự nhiên mà có, nó được xây dựng qua những cuộc trao đổi thẳng thắn, qua kết quả thực tế và trên hết là tình yêu chung mà cả gia đình dành cho Tân Á Đại Thành.

Tân Á Đại Thành đang xây dựng trên ba trụ cột chính: Sản xuất công nghiệp, Công nghệ cao và Bất động sản. Anh có thể chia sẻ cụ thể chiến lược từng trụ cột không?

Tân Á Đại Thành đang phát triển dựa trên ba trụ cột chiến lược: Sản xuất công nghiệp, Công nghệ cao và Bất động sản. Mô hình hoạt động của Tập đoàn được xây dựng trên cơ sở tư vấn tái cấu trúc của KPMG theo mô hình holding, trong đó holding đóng vai trò đầu tư vốn vào các tổng công ty. Đồng thời, BCG đồng hành cùng chúng tôi trong việc rà soát danh mục, sắp xếp lại các lĩnh vực hoạt động. Hiện Tập đoàn vận hành bốn tổng công ty tương ứng với ba nhóm ngành này.

Ở trụ cột Sản xuất công nghiệp, chúng tôi định vị mục tiêu trở thành nhà cung cấp hệ sinh thái sản phẩm trọn vẹn cho một công trình xây dựng. Năm nay, mảng này dự kiến đạt gần 8.000 tỷ đồng doanh thu. Đến năm 2028 – kỷ niệm 35 năm thành lập – Tập đoàn đặt mục tiêu đạt 20.000 tỷ đồng doanh thu, trong đó sản xuất công nghiệp chiếm khoảng 12.000 tỷ và bất động sản khoảng 8.000 tỷ.

Với Công nghệ cao, chúng tôi tập trung phát triển và ứng dụng các giải pháp đô thị thông minh vào các dự án bất động sản; ứng dụng tự động hóa và công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra các sản phẩm – dịch vụ có hàm lượng công nghệ lớn, đáp ứng xu hướng phát triển bền vững của thị trường.

Đối với Bất động sản, Tập đoàn lựa chọn đầu tư có chọn lọc vào những đô thị có nhu cầu ở thực và khả năng thanh khoản cao, bám sát các quy hoạch lớn của các thành phố lớn. Chúng tôi hướng tới phát triển các dự án đồng bộ, chất lượng, phù hợp với khả năng chi trả của người dân và đóng góp vào tiến trình đô thị hóa hiện đại tại Việt Nam.

Mục tiêu 20.000 tỷ mà Sản xuất vẫn chiếm 12.000 tỷ – tức vẫn là trụ cột chính?

Đúng vậy! Khi làm việc với các đơn vị tư vấn, kể cả trong quá trình chuẩn bị IPO, câu hỏi đầu tiên họ đặt ra luôn là: "Nói đến Tân Á Đại Thành là nói đến cái gì?" Có rất nhiều ý kiến đề xuất định vị thành doanh nghiệp bất động sản vì lúc đó tỷ trọng lợi nhuận của bất động sản cao hơn sản xuất, và bất động sản đang nóng. Nhưng tôi là người phản đối mạnh mẽ nhất. Tôi bảo: "Không được. Nói đến Tân Á Đại Thành vẫn phải nói đến Sản xuất".

Bất động sản chỉ là nơi chúng tôi mang những giải pháp, sản phẩm mình làm ra để ứng dụng, mang công nghệ đô thị thông minh mình nghiên cứu để triển khai. Trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp bất động sản giỏi, nhưng doanh nghiệp sản xuất làm bất động sản tốt thì đếm trên đầu ngón tay – đó là điều Tân Á Đại Thành rất tự hào.

Hơn nữa, chủ trương của Chính phủ hiện nay cũng ưu tiên phát triển sản xuất, tạo công ăn việc làm. Năm 2024 Tân Á Đại Thành nằm trong Top 40 doanh nghiệp đóng góp thuế lớn nhất Việt Nam, với gần 6.000 lao động trên cả nước – đó là giá trị bền vững mà bất động sản không thay thế được.

Anh có thể chia sẻ thêm về niềm tự hào của mảng sản xuất không?

Có hai câu chuyện mà mỗi khi nhắc đến, tôi đều cảm thấy tự hào.

Câu chuyện đầu tiên bắt đầu từ mẹ tôi. Bà là người tiên phong mang bồn nước inox về Việt Nam. Trước đó đa số gia đình chỉ bể bê tông - thấm rò, rêu mốc, kém an toàn. Khi một doanh nghiệp Việt sản xuất được bồn inox chất lượng tốt, giá thành giảm mạnh và người dân được sử dụng sản phẩm bền, an toàn, xứng đáng với giá trị thực. Đó không chỉ là thành công kinh doanh, mà còn là một bước nâng chất lượng cuộc sống cho hàng triệu gia đình Việt.

Câu chuyện thứ hai là khi chúng tôi đầu tư nhà máy bình nước nóng tiêu chuẩn châu Âu, có một tập đoàn quốc tế sản xuất tại Việt Nam từng sang đề nghị "thỏa thuận điều tiết giá" – nghĩa là cùng giữ giá cao để cùng có lợi. Tôi từ chối ngay lập tức. Vì chúng tôi là doanh nghiệp Việt Nam, sứ mệnh của chúng tôi rất rõ ràng: "Phồn vinh cuộc sống Việt". Thay vì đi theo con đường dễ dàng, chúng tôi tiếp tục đầu tư dây chuyền, nâng chất lượng, tối ưu trong sản xuất. 

Đến nay, Tân Á Đại Thành đã vượt hẳn tập đoàn đó về sản lượng và thị phần bình nước nóng tại Việt Nam. Tôi luôn nghĩ: Nếu chúng tôi không làm, người dân vẫn phải mua sản phẩm ngoại với giá đắt đỏ. Và đó là điều thôi thúc chúng tôi phải mang đến sản phẩm tốt, giá trị thật, phục vụ chính cộng đồng của mình.

Nhiều người nghĩ Tân Á Đại Thành nhảy sang bất động sản là vì "đu trend", nhưng anh từng nói Tập đoàn không hề có áp lực phải làm bất động sản. Vì sao lại chọn hướng này?

Bất động sản là lĩnh vực mới đối với chúng tôi. Nhưng bước chân vào lĩnh vực này chúng tôi có nhiều lợi thế. Chúng tôi tận dụng quỹ đất đã tích lũy từ giai đoạn sản xuất và khai thác đúng những nguồn lực nội tại đủ mạnh để triển khai. Tân Á Đại Thành chưa bao giờ làm theo phong trào. Tư duy của chúng tôi là phát triển dựa trên những gì mình đang nắm vững, không ôm đồm, không mở rộng ồ ạt. Mỗi dự án đều được lựa chọn kỹ lưỡng và đặt trong tổng kiểm soát để đảm bảo tạo ra giá trị, hiệu quả và bền vững.

Xuất thân từ một doanh nghiệp sản xuất, cách làm bất động sản của Tân Á Đại Thành có gì khác biệt, thưa anh?

Bất động sản là lĩnh vực tương đối mới, nhưng chúng tôi chọn hướng đi rất khác, mang luôn tư duy quản lý sản xuất vào. Chúng tôi định vị rõ sản phẩm: Khu đô thị, khu nghỉ dưỡng, khu công nghiệp. Chúng tôi đi tắt đón đầu, thuê tư vấn thiết kế hàng đầu thế giới, chọn vật liệu hoàn thiện cao cấp hơn phân khúc định vị sản phẩm. 

Nhiều hạng mục chúng tôi làm cao cấp dù giá bán vẫn trung cấp, vì khát vọng mang đến công trình thực sự tốt, bền vững cho người mua nhà. Quan trọng nhất, chúng tôi không triển khai ồ ạt. Toàn bộ dự án giai đoạn đầu đều từ quỹ đất tích lũy từ thời làm sản xuất – kể cả Phú Quốc hay vài dự án ở Hà Nội đều mua từ rất lâu, khi Tập đoàn còn tập trung 100% vào sản xuất.

Đặc biệt, tư duy của Hội đồng quản trị rất tiên tiến. Trước đây, chúng tôi làm sản xuất lợi nhuận 10-12% đã là thành công lớn, nên khi làm bất động sản chúng tôi đặt mục tiêu lợi nhuận chỉ cao hơn một chút. Khi chủ đầu tư giảm kỳ vọng lợi nhuận xuống thì giá bán sẽ hợp lý hơn rất nhiều cho người dân. Chính bởi vậy, chính sách mới của Nhà nước về nhà ở xã hội (khống chế lợi nhuận 10%) hay nhà ở thương mại giá phù hợp (lợi nhuận 20-25%) hoàn toàn phù hợp với chiến lược của chúng tôi .

Chúng tôi sẽ tập trung phát triển tại các khu đô thị nén ở Hà Nội và TP.HCM, nơi có nhu cầu ở thực và khả năng thanh khoản tốt. Chúng tôi bám sát các quy hoạch lớn như Vành đai 4 Hà Nội, Vành đai 3 TP.HCM hay thành phố hai bên sông Hồng, qua đó đóng góp vào sự phát triển chung của đô thị Việt Nam. Từ triết lý "Phồn vinh cuộc sống Việt" đến "Lan tỏa phồn vinh",, chúng tôi mong muốn mang đến những sản phẩm tốt, giá hợp lý, đúng với nhu cầu của người dân đặc biệt là những người trẻ.

Anh từng nhấn mạnh mình không ngồi ghế Tổng Giám đốc chỉ vì là "con trai Chủ tịch". Nhiều người rất bất ngờ với quan điểm đó.

Tôi luôn nói thẳng trong các cuộc họp: "Có thể một ngày nào đó tôi không còn ngồi ở vị trí này nữa". Với tôi sở hữu và vận hành là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Sở hữu thì được hưởng cổ tức, lợi ích từ công ty. Nhưng vận hành là câu chuyện của năng lực, trách nhiệm và sự phù hợp; sở hữu và điều hành phải tuyệt đối độc lập.

Nếu sau này có người phù hợp hơn, điều hành tốt hơn tôi, tôi sẽ sẵn sàng nhường ghế, không bao giờ níu giữ vị trí. Mục tiêu của Tập đoàn phải đặt lên trên mọi lợi ích cá nhân. Nếu đến lúc tôi không còn tạo ra giá trị tốt nhất cho tổ chức, tôi sẽ rút lui và nhường vị trí cho người phù hợp nhất, không bao giờ nghĩ rằng "con trai Chủ tịch thì đương nhiên phải là Tổng Giám đốc".

Thực tế, trong nhiều năm qua, rất nhiều anh em từ những vị trí quản lý chuyên môn ngày trước giờ đã lên làm Tổng Giám đốc các Công ty thành viên doanh thu 3.000-4.000 tỷ đồng/năm. Đó là minh chứng rõ nhất cho văn hóa trọng dụng nhân tài của Tân Á Đại Thành: Tạo sân chơi, tạo hành lang phát triển cho người giỏi, không phân biệt người nhà hay người ngoài.

Chúng tôi không chỉ thu hút người có năng lực từ thị trường, mà còn xây dựng được một đội ngũ kế cận nội bộ rất mạnh – những người trưởng thành qua va đập công việc, thấm văn hóa và sẵn sàng gánh vác trọng trách.

Với tư duy mở như vậy, anh có định IPO để Tập đoàn phát triển mạnh hơn không?

Trước Covid chúng tôi đã ký hợp đồng tư vấn với SSI để tái cấu trúc và chuẩn bị lộ trình IPO, nhưng quá trình này bị gián đoạn vì dịch. Đến nay, dù vẫn là doanh nghiệp tư nhân, nhưng toàn bộ hoạt động đã ở mức rất minh bạch: Mô hình quản trị được KPMG tư vấn, báo cáo tài chính được kiểm toán bởi Big 4, và mọi kết luận của các đơn vị kiểm toán đều được mẹ tôi và tôi trực tiếp lắng nghe và điều chỉnh ngay.

Có thể nói, Tân Á Đại Thành đã sẵn sàng IPO bất cứ lúc nào. Hiện nay đã có rất nhiều nhà đầu tư chiến lược muốn hợp tác, nhưng chưa IPO vẫn là một điểm khiến họ còn cân nhắc. Chính vì vậy, đến một thời điểm phù hợp, IPO là hướng đi bắt buộc để Tân Á Đại Thành hoạt động mang tính toàn cầu, bền vững và trường tồn dài hạn.

Rất ít doanh nhân trẻ chọn con đường ứng cử Đại biểu HĐND TP Hà Nội như anh. Điều gì đã thôi thúc anh tham gia?

Xuất phát điểm của tôi rất đơn giản: Đó là giá trị cốt lõi mà Tân Á Đại Thành theo đuổi suốt hơn ba thập kỷ "phồn vinh cuộc sống Việt" và cũng là mong muốn của cá nhân tôi, luôn muốn đóng góp được điều gì đó thiết thực cho cộng đồng. Ngoài việc mang sản phẩm, dịch vụ thiết thực đến người dân, tôi còn muốn hiến kế để tạo hành lang pháp lý, cơ chế tốt nhất cho doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân được phát triển bền vững.

Thay vì một doanh nghiệp ôm đồm làm hết mọi công đoạn, nên tạo cơ chế liên danh, liên minh: Ai mạnh cái gì thì làm cái đó, cùng nhau tạo ra sản phẩm hoàn thiện, chất lượng cao với chi phí hợp lý. Tôi hy vọng những ý kiến đó sẽ giúp thành phố Hà Nội nói riêng và đất nước nói chung sẽ xây dựng cộng đồng doanh nghiệp kết nối mạnh mẽ hơn.

Gần đây anh lại vừa được công nhận là một trong những TOP10 Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu Sao Đỏ. Cảm xúc của anh thế nào?

Với tôi, việc tham gia Câu lạc bộ Sao Đỏ không phải để "đánh bóng" cá nhân hay Tân Á Đại Thành. Đây là cơ hội để tôi tiếp tục cụ thể hóa mong muốn cống hiến: Kết nối các thế hệ doanh nhân, tạo chuỗi liên kết, chuỗi giá trị thực sự.

Trong bối cảnh Đảng và Nhà nước đang triển khai nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp tư nhân, trách nhiệm của chúng ta không chỉ là phản ánh khó khăn, mà còn phải đề xuất giải pháp cụ thể: "Với cơ chế này, chúng tôi sẽ làm được gì". Chỉ những người trực tiếp làm, trực tiếp gặp vấn đề mới hiểu và đưa ra được giải pháp sát thực..

Tôi hy vọng cùng các anh chị trong Sao Đỏ, chúng tôi sẽ đưa ra những đề xuất cụ thể, khả thi, có thể triển khai ngay, tháo gỡ những nút thắt để doanh nghiệp tư nhân phát triển bền vững, góp phần tạo nên sức mạnh cho nền kinh tế Việt Nam trong kỷ nguyên vươn mình của dân tộc!

Xin cảm ơn anh về những chia sẻ thú vị!