‏Chỉ làm sữa tắm, xà phòng, một doanh nghiệp gia đình Anh tạo doanh thu hơn 2.500 tỷ mỗi năm‏

‏Trong một cuộc trao đổi sau chuyến làm việc tại Anh cùng các doanh nghiệp sở tại, bà Đặng Thị Hồng Nhung cho biết có một chi tiết khiến bà đặc biệt chú ý khi nghiên cứu Baylis & Harding: đây không phải một tập đoàn sở hữu hàng loạt ngành nghề.‏

‏Doanh nghiệp Anh này trong nhiều thập kỷ vẫn tập trung chủ yếu vào những sản phẩm tưởng như rất quen thuộc: nước rửa tay, sữa tắm, sản phẩm chăm sóc cơ thể và các bộ quà tặng.‏

‏"Điều khiến tôi suy nghĩ là họ không cần phải liên tục bước sang những ngành kinh doanh mới để chứng minh doanh nghiệp đang phát triển. Họ làm một lĩnh vực trong thời gian rất dài, nhưng làm ngày càng sâu hơn, tốt hơn và đưa sản phẩm đi nhiều thị trường hơn", bà Nhung chia sẻ.‏

‏Hơn 72 triệu bảng doanh thu từ một ngành kinh doanh tưởng như rất truyền thống‏

‏Theo báo cáo tài chính hợp nhất của Baylis & Harding PLC cho năm tài chính kết thúc ngày 31/5/2025, doanh thu của doanh nghiệp đạt 72,51 triệu bảng Anh, tăng khoảng 6,7% so với năm trước.‏

‏Đáng chú ý hơn, lợi nhuận sau thuế đạt 6,90 triệu bảng, tăng hơn 29% so với mức 5,35 triệu bảng của năm trước. Với tỷ giá hiện nay, khoản lợi nhuận này tương đương gần 250 tỷ đồng. ‏

‏Lợi nhuận tăng nhanh hơn đáng kể so với doanh thu cũng cho thấy sự cải thiện về hiệu quả vận hành. ‏

‏Đây là những con số đáng chú ý đối với một doanh nghiệp không đi theo mô hình tập đoàn đa ngành.‏

‏Hồ sơ tại Companies House của Anh ghi nhận Baylis & Harding PLC hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nước hoa và các sản phẩm vệ sinh, chăm sóc cá nhân. Trong khi đó, doanh nghiệp tự mô tả mình là một công ty gia đình của Anh, tập trung vào bath, body, hand wash và gift products, với sản phẩm hiện được phân phối tới hơn 50 quốc gia. ‏

‏Nếu nhìn từ con số tài chính, Baylis & Harding đang cho thấy một mô hình tăng trưởng khá đặc biệt. Theo bà Nhung, điều này đặt ra một góc nhìn khác về khái niệm "phát triển doanh nghiệp".‏

‏"Ở Việt Nam, khi một doanh nghiệp đạt đến một quy mô nhất định, người ta rất dễ nghĩ đến mở thêm ngành, lập thêm công ty, đầu tư sang một lĩnh vực khác. Nhưng có những doanh nghiệp chọn cách hoàn toàn ngược lại: ở lại rất lâu trong một ngành và liên tục tích lũy năng lực trong chính ngành đó. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh được hình thành không phải trong vài năm mà qua hàng chục năm tích lũy: từ sản phẩm, chuỗi cung ứng, thiết kế, quan hệ với nhà bán lẻ cho đến năng lực hiểu người tiêu dùng."‏

‏Một bài toán khó hơn doanh thu: chuyển giao được cho thế hệ sau‏

‏Baylis & Harding cũng là một trường hợp đáng chú ý về chuyển giao thế hệ.‏

‏Thương hiệu được hình thành từ doanh nghiệp do David Slater và Marcia Simmons xây dựng. Thế hệ tiếp theo, hai anh em Adrian Slater và Tania Slater, sau đó tiếp quản hoạt động kinh doanh. Các hồ sơ doanh nghiệp hiện vẫn ghi nhận Adrian David Slater và Tania Angelina Slater là hai giám đốc của Baylis & Harding PLC; những tài liệu giới thiệu về thương hiệu cũng xác định đây là thế hệ tiếp nối của gia đình sáng lập. ‏

‏Với bà Nhung, thành công của một doanh nghiệp gia đình không chỉ được đo bằng việc người sáng lập tạo ra doanh thu hay tài sản bao nhiêu, mà còn ở câu hỏi khó hơn: khi thế hệ sáng lập không còn trực tiếp vận hành, doanh nghiệp có tiếp tục phát triển được hay không?‏

‏Baylis & Harding cho thấy một trường hợp mà việc chuyển giao không đồng nghĩa với doanh nghiệp bước sang một câu chuyện hoàn toàn khác. Thế hệ sau vẫn giữ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nhưng tiếp tục mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu và nâng hiệu quả vận hành.‏

‏"Chuyển giao thành công không nhất thiết là F2 phải làm một điều hoàn toàn mới. Đôi khi, thành công chính là nhận lại một nền tảng đã có và khiến nó tiếp tục phát triển thêm vài chục năm nữa", bà ‏

‏Nhung nhận xét.‏

‏Một chi tiết ngoài báo cáo tài chính‏

‏Trong buổi làm việc giữa đại diện Fusion Bright và đội ngũ C-level của Baylis & Harding tại Anh, phần lớn những lãnh đạo phía Baylis UK đã ngoài 55 tuổi. Trong khi đó, các thành viên phía doanh nghiệp Việt Nam thuộc thế hệ 8X, 9X.‏

‏Khoảng cách thế hệ tưởng như khá lớn nhưng gần như biến mất rất nhanh trong quá trình trao đổi.‏

‏"Chúng tôi đã chuẩn bị tâm lý rằng đây sẽ là một cuộc gặp tương đối formal vì phía bên kia đều là những lãnh đạo nhiều kinh nghiệm hơn chúng tôi rất nhiều về tuổi đời. Nhưng chỉ sau một khoảng thời gian ngắn, gần như không còn cảm giác về tuổi tác", bà Nhung chia sẻ.‏

‏Theo bà, điều đáng học hỏi nằm ở khả năng ngoại giao và hòa nhập của những nhà quản lý đã có hàng chục năm kinh nghiệm của Baylis & Harding PLC.‏

‏Họ có thể nói chuyện với một thế hệ đối tác trẻ hơn mình vài chục tuổi mà không tạo ra cảm giác về thứ bậc; vẫn giữ sự chuyên nghiệp nhưng không khiến cuộc trao đổi trở nên xa cách. Họ hiểu những vấn đề mới trong thị trường, sẵn sàng trao đổi với người trẻ và đủ linh hoạt để điều chỉnh cách giao tiếp.‏

‏"Có những người rất nhiều kinh nghiệm nhưng khi ngồi với người trẻ, họ vô tình làm cho người đối diện luôn ý thức rằng mình đang nói chuyện với một người lớn tuổi hơn. Ở đây thì ngược lại. Chúng tôi gần như quên mất sự chênh lệch tuổi tác. Tôi nghĩ đó là một năng lực quản trị rất đáng chú ý", bà Nhung nói.‏

‏Tại Việt Nam, Baylis & Harding lựa chọn Fusion Bright làm đơn vị phát triển thương hiệu.‏

‏Một doanh nghiệp gia đình đã tồn tại qua nhiều thập kỷ, có doanh thu hơn 72 triệu bảng mỗi năm, đang vận hành ở thế hệ kế nghiệp và theo đuổi một mô hình tăng trưởng tương đối thận trọng, quyết định giao một thị trường cho đối tác địa phương phát triển khó có thể chỉ là một lựa chọn ngẫu nhiên.‏

‏Theo bà Nhung, chính quá trình làm việc tại Anh khiến đội ngũ Fusion Bright nhận thức rõ hơn về điều này.‏

‏"Khi nhìn vào cách họ quản trị doanh nghiệp, cách họ đánh giá thị trường và cách những người có rất nhiều kinh nghiệm đặt câu hỏi, chúng tôi hiểu rằng việc một đối tác như vậy lựa chọn mình cũng đồng nghĩa với một mức độ kỳ vọng nhất định."‏

‏Điểm đáng chú ý ở đây không nằm ở một danh xưng "đối tác" hay "nhà phân phối".‏

‏Trong ngành hàng tiêu dùng, một thương hiệu bước vào một quốc gia mới phụ thuộc rất lớn vào doanh nghiệp địa phương: cách định vị, hệ thống phân phối, giá bán, truyền thông, tốc độ mở thị trường và quan trọng hơn là khả năng bảo vệ giá trị thương hiệu trong quá trình tăng trưởng.‏

‏Bởi vậy, sự hiện diện của Fusion Bright trong câu chuyện Baylis tại Việt Nam cũng có thể được nhìn như một ví dụ nhỏ về một xu hướng lớn hơn: doanh nghiệp Việt Nam đang dần không chỉ đứng ở vị trí người mua hàng quốc tế, mà bắt đầu đảm nhận vai trò xây dựng thị trường cho những thương hiệu nước ngoài tại Việt Nam.‏

‏Đó là một vị thế khác.‏

‏Sau chuyến làm việc, bà Nhung cho rằng Baylis & Harding để lại ba bài học khá rõ.‏

‏Một doanh nghiệp không nhất thiết phải đa ngành mới có thể tạo ra lợi nhuận hàng trăm tỷ đồng mỗi năm.‏

‏Một doanh nghiệp gia đình chỉ thực sự bền vững khi có thể chuyển được năng lực của thế hệ sáng lập sang thế hệ kế tiếp.‏

‏Và cuối cùng, một tổ chức tồn tại lâu năm không nhất thiết phải trở nên cũ kỹ.‏