Lãnh đạo tập đoàn nghìn tỷ bị thu điện thoại: Chuyện lạ ở GELEX và cú vặn mình từ 18% lên 88% sau 180 ngày tái thiết

Khi một tập đoàn đặt mục tiêu vốn hóa 5 tỷ USD, người ta thường nghĩ ngay đến những thương vụ M&A tỷ đô. Nhưng tại GELEX – một doanh nghiệp với gần 50 công ty thành viên, bài toán tăng tốc trước thềm kỷ niệm 35 năm thành lập lại bắt đầu từ một thứ vô hình: Văn hóa doanh nghiệp.

Đây là câu chuyện được chia sẻ tại toạ đàm Newing Leadership Summit 2026 với chủ đề “Văn hóa doanh nghiệp – Lợi thế cạnh tranh hay điểm bất lợi trong thực thi chiến lược”.

Khi "chiếc áo" cũ đã chật

"Giai đoạn 2012 - 2015, chúng tôi phát triển vũ bão qua các hoạt động M&A. Nhưng đến nay, khi hướng tới tiêu chuẩn quốc tế và mở rộng hệ sinh thái đối tác toàn cầu, chúng tôi bắt buộc phải phát triển theo chiều sâu", bà Mai Thị Minh Thu - Giám đốc Nhân sự Tập đoàn GELEX chia sẻ.

Khi quy mô phình to, yêu cầu về tốc độ thực thi chiến lược bị đẩy lên mức cao nhất. Lúc này, Ban lãnh đạo GELEX nhận ra một sự thật: "Câu hỏi đặt ra không còn là chiến lược có đúng không nữa, mà là tổ chức có đủ nhịp hành động để theo kịp chiến lược hay không" .

Đó là lý do dự án tái tạo văn hóa mang tên "Tôi thay đổi" ra đời. GELEX xác định: sự thay đổi phải xuất phát từ mỗi cá nhân. Khi mỗi cá nhân thay đổi thì đội nhóm thay đổi, và từ đó tổ chức mới có thể chuyển hóa.

Trong vai trò là Thành viên HĐQT của GELEX, bà Nguyễn Thị Minh Giang – nhà sáng lập Newing đánh giá, hành động quan trọng nhất trong cuộc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của GELEX là giá trị sẵn có của người có tầm ảnh hưởng lớn nhất của tập đoàn, được cô đọng trong 2 từ “Hiệu quả và nhân văn”.

“Khi những giá trị này đã có sẵn, cộng thêm với động lực muốn phát triển một doanh nghiệp với mục đích cao cả, phát triển bền vững và sự cởi mở trong việc đón nhận, lắng nghe, sẵn lòng thử những điều mới… thì sự thay đổi bản thân, thay đổi cách thức lãnh đạo đội nhóm đã diễn ra. Lãnh đạo làm gương, đây là yếu tố sống còn để quyết định sự thay đổi có thể diễn ra hiệu quả hay không” – Bà Minh Giang nhấn mạnh.

Lãnh đạo "khó tính", bị thu điện thoại và những sự đánh đổi

Một câu chuyện ấn tượng trong hành trình bà Giang đồng hành cùng các thành viên HĐQT tại dự án thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Gelex chính là module khởi đầu tại Ba Vì.

Tại đây, đội ngũ 'dẫn đường' – bao gồm những lãnh đạo cấp cao nhất cùng các nhân sự quản lý trung gian trẻ tuổi – đã cùng nhau trải qua hai ngày để đồng kiến tạo sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của Tập đoàn.

Yêu cầu kỷ luật được đặt ra rất nghiêm ngặt: toàn bộ điện thoại phải nộp lại trước khóa huấn luyện và chỉ được sử dụng trong giờ giải lao. Rất ngạc nhiên khi những lãnh đạo cao nhất của Tập đoàn đều tự giác tuân thủ tuyệt đối. Đáng chú ý hơn, một nguyên tắc vàng đã được thiết lập: tất cả mọi người đều có quyền tham gia, chia sẻ và đóng góp ý kiến mà không phân biệt cấp bậc.

“Đây vốn là điều không dễ dàng với nhiều doanh nghiệp Việt, nhưng tại Gelex, mọi người đã sẵn lòng rũ bỏ cái tôi, chức vụ và những rào cản tâm lý để cùng tranh luận vì mục tiêu chung. Một chi tiết thú vị là mục tiêu cho năm 2030 do các thành viên đề xuất thậm chí còn cao hơn kỳ vọng ban đầu của ban lãnh đạo, tạo nên một bầu không khí hào hứng, dân chủ và gắn kết chưa từng có” – bà Minh Giang kể lại.

Khoảnh khắc “vỡ òa” nhất là khi người lãnh đạo cao nhất Tập đoàn đứng lên cam kết: 'Khi chúng ta cùng nhau hiện thực hóa được mục tiêu 2030, chắc chắn mọi thành viên ở đây sẽ có một cuộc sống ấm no và đủ đầy' .

Đến nay, sự thay đổi rõ nét nhất tại GELEX là tinh thần ấy đã thấm nhuần vào vận hành: bất kỳ sự kiện hay cuộc họp nào cũng đều được bắt đầu bằng việc nhắc nhớ về mục tiêu 2030. Tầm nhìn giờ đây đã trở thành 'bối cảnh chung' chi phối mọi quyết định và hành động của tổ chức.

Bà Mai Thị Minh Thu cũng nói về Văn hóa lãnh đạo làm gương tại GELEX.

Để tạo ra sự thay đổi, đội ngũ đứng đầu đã trải qua vô số "lần đầu tiên": Lần đầu làm giảng viên, lần đầu lên sóng podcast, và thậm chí... lần đầu bị thu điện thoại. Bà Thu kể lại, khi tham gia khóa học hai ngày, từ Hội đồng Quản trị đến Ban Tổng Giám đốc – những người bận trăm công nghìn việc – đều bị tịch thu điện thoại và các anh tuân thủ điều đó một cách tuyệt đối, nghiêm túc. Họ còn dám ngồi vào "ghế nóng" để nhân viên trực tiếp phản hồi về những điều cần "Bắt đầu - Tiếp tục - Dừng lại".

Khi được hỏi về những đánh đổi cá nhân, một lãnh đạo cấp cao của GELEX nói: "Với khối lượng công việc lớn như hiện nay thì mình bắt buộc phải đưa ra sự lựa chọn. Khi đã chọn công việc, mình phải bỏ bớt những sở thích cá nhân đi và học cách sắp xếp thời gian sao cho phù hợp nhất giữa công việc và cuộc sống" .

Và khi đối diện với nhận xét là một người "khó tính", vị lãnh đạo này thẳng thắn định nghĩa lại khái niệm đó: "Khó tính ở đây không phải là dẫm đạp hay chà đạp lên người khác. Cái khó tính của tôi chính là sự kỷ luật về mặt thời gian và yêu cầu cao về mặt chuyên môn. Nếu như vậy là khó tính thì đúng là tôi khó tính thật" .

Giải mã 4 câu hỏi trong đầu mỗi nhân viên và quả ngọt sau 180 ngày

Để đưa lý thuyết vào thực tiễn, GELEX họ ứng dụng khoa học não bộ và mô hình 8 bước dẫn dắt sự thay đổi của John Kotter để giải quyết triệt để 4 câu hỏi.

Thứ nhất, "Tôi đã hiểu chưa?". Theo đó, GELEX mở ra các không gian đối thoại hàng tuần, và đặc biệt là phát hành "Thẻ ghi nhận văn hóa". Ban đầu, các nhân sự còn ngần ngại vì chưa quen khen nhau. Nhưng khi được khích lệ chậm lại một chút để nhìn nhận đồng nghiệp, những tấm thẻ đã thực sự lan tỏa được sự tử tế chốn công sở.

Thứ hai, "Tôi có kỹ năng chưa?". Các quản lý được dạy cách phỏng vấn hành vi văn hóa, đội dẫn đường được học về tư duy thiết kế để truyền lại cho nhân viên.

Thứ ba, "lãnh đạo có làm gương không?". Theo đó, lãnh đạo GELEX đi trước, không chỉ bằng lời nói mà bằng hành động tuân thủ tuyệt đối.

Thứ tư, "hệ thống có bắt buộc không?". Văn hóa được đưa thẳng vào tiêu chí đánh giá nhân sự. Thậm chí, một nhân sự mới bước chân vào công ty sẽ lập tức có một "Buddy văn hóa" (người đồng hành) đi kèm để giúp họ hòa nhập nhanh nhất, tạo ra một không gian làm việc an toàn và cởi mở.

Chỉ sau 180 ngày của giai đoạn 1, tỷ lệ hiểu biết và cam kết với văn hóa tăng vọt từ 18% lên 88%. Hơn 90% lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu lý do cần thay đổi, và 98% lãnh đạo đã thực sự đón nhận phản hồi từ cấp dưới để điều chỉnh phong cách làm việc.

Từ hành trình đó, bà Thu đúc kết lại 3 bài học xương máu cho bất kỳ doanh nghiệp nào muốn làm văn hóa.

Thứ nhất, văn hóa không thay đổi bằng phong trào hay sự kiện, mà bằng hành vi được thiết kế lại và lặp đi lặp lại bởi nhiều người.

Thứ hai, nếu không tích hợp văn hóa vào hệ thống đánh giá nhân sự, tổ chức sẽ lại rơi vào "vết xe đổ", quay về nếp cũ.

Thứ ba, lãnh đạo là yếu tố quyết định. Nếu người đứng đầu không bước lên trước, toàn bộ tổ chức sẽ đứng im.